Strategie przewagi konkurencyjnej Portera

Jakie są 3 główne strategie przewagi konkurencyjnej opisane prze Michaela Portera? W jaki sposób skutecznie wykorzystywać je w biznesie? Dlaczego warto planować efekt WOW? Czego uczy nas sukces Hondy i jak uniknąć „ugrzęźnięcia”?

Spis treści:

1. Trzy rodzaje  strategii
2. Przywództwo kosztowe
3. Zróżnicowanie
4. Koncentracja
5. Czego potrzebujesz, żeby zacząć?
6. Model 5 sił konkurencji Portera
7. Brak strategii = ryzyko „ugrzęźnięcia”
8. Strategie globalne i sukces Hondy
9. Efekt WOW
10. Podsumowanie
11. Bibliografia

Zacznijmy od twórcy 3 strategii przewagi konkurencyjnej. Kim jest Michael Porter? To amerykański ekonomista, guru zarządzania, profesor Harvard Business School, ceniony ekspert w dziedzinie strategii przedsiębiorstwa i analizy konkurencji. Prowadzi działalność dydaktyczną i badawczą. Jest światowej sławy ekspertem w zakresie strategii organizacji i konkurencji.

Trzy rodzaje strategii

Czym jest przewaga konkurencyjna? Zgodnie z definicją Philipa Kotlera to przewaga organizacji nad konkurentami, która wynika z oferowania klientowi lepszej wartości, dzięki zaproponowaniu niższej ceny albo zagwarantowaniu większej liczby korzyści uzasadniających wyższą cenę.

Zdarza się, że firma potrafi umiejętnie łączyć ze sobą wszystkie strategie, jednak zdaniem Portera rzadko kiedy jest to możliwe. Efektywna realizacja jednej z nich wymaga pełnego zaangażowania i nie warto się rozpraszać. Na czym polegają stworzone przez Portera koncepcje? Co należy wiedzieć aby skorzystać z nich w swoim biznesie? Jakie są ryzyka?

Przywództwo kosztowe

Strategia pierwsza, polegająca na osiągnięciu wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych, została spopularyzowana w latach siedemdziesiątych. Bazuje na zyskiwaniu przewagi, dzięki zmniejszeniu do minimum kosztów bezpośrednich i ogólnych.

Jakie działania wiążą się z uzyskaniem przywództwa kosztowego?

• Inwestowanie w urządzenia produkcyjne na efektywną skalę;
• dążenie do obniżania kosztów poprzez zyskiwanie doświadczenia;
• ścisła kontrola kosztów bezpośrednich i ogólnych;
• unikanie klientów o marginalnym znaczeniu;
• minimalizacja kosztów, między innymi w takich obszarach jak: reklama, zespół sprzedawców, obsługa, badania i rozwój; a jednocześnie dbanie o jakość produktów i usług.

Motywem przewodnim staje się więc osiągnięcie jak najniższych kosztów i uzyskanie w tym  aspekcie przewagi nad konkurentami. Pozycja kosztowa daje firmie ochronę przed rywalizacją ze strony konkurentów – niższe koszty sprawią, że będzie ona osiągać zyski nawet wtedy, kiedy konkurenci utracą swoje.

Korzyści:

• Zminimalizowanie kosztów chroni firmę przed potężnymi nabywcami, którzy mogą sobie pozwolić na obniżanie cen produktów i usług;
• niskie koszty chronią firmę przed dostawcami, którzy mogą korzystać ze swojej siły aby obniżać ceny do poziomu tych, które oferuje konkurent;
• pozycja niskich kosztów stawia firmę w korzystnej sytuacji jeśli chodzi o substytuty w porównaniu z jej konkurentami w sektorze;
• pozycja niskich kosztów chroni firmę przed wszystkimi 5 siłami konkurencyjnymi (w dalszej części artykuły przypominamy model 5 sił konkurencyjnych Portera).

W czasie realizowania każdej ze strategii przewagi konkurencyjnej Portera warto mieć na uwadze dwie rzeczy: ryzyko nieosiągnięcia celów strategii lub zaprzestanie jej realizowania, a także ryzyko wiążące się z tym, że przewaga strategiczna, uzyskana w ramach realizowania strategii, zniknie razem z rozwojem danego sektora. Już na starcie planowania strategii przywództwa kosztowego warto znać ryzyka, które wiążą się z jej realizacją. Ich świadomość daje możliwość przygotowania się i zapobiegania, zanim wybuchnie poważny „biznesowy pożar”.

Ryzyka mogą być związane z 4 kwestiami:

1. zmianą techniczna wpływająca negatywnie na poprzednie inwestycje.
2. Dochodzeniem do niskich kosztów poprzez nowo wchodzących do danego sektora lub prze konkurentów w wyniku naśladownictwa.
3. Niezauważaniem konieczności wykonania zmian w wyrobach, w marketingu lub w innym obszarze ze względu na 100% uwagę skupioną na kosztach .
4. Inflacją kosztów, która ograniczy utrzymanie przez firmę różnicy cen równoważącej prestiż znaków firmowych konkurentów.

Jednym z przykładów obrazujących ryzyko związane z realizacją tej strategii jest firma Sharp (producent elektroniki), która została zmuszona do  prowadzenia intensywnej kampanii dotyczącej swojego znaku firmowego. Przez to miała większe koszty i straciła zdolność do oferowania niższych cen niż konkurenci – Sony i Panasonic.

Kolejną firmą, która pokazuje, że zawczasu warto zająć się przewidywaniem ryzyk jest marka Ford Motor Company z lat dwudziestych, która osiągnęła wiodącą pozycję kosztową poprzez ograniczenie liczby i odmian modeli. Jednak w miarę wzrostu dochodów osobistych, część nabywców chciała zakupić kolejne samochody, a ich oczekiwania wzrastały, tym samym byli gotowi zapłacić więcej. Firma Ford nie miała możliwości odpowiedzieć ofertą dostosowaną do potrzeb, ponieważ wcześniej poniosła znaczne nakłady inwestycyjne związane z minimalizacją kosztów produkcji przestarzałego modelu. W związku z tym ta marka motoryzacyjna stała się ofiarą swojej strategii i straciła przewagę konkurencyjna, a co gorsze musiała zainwestować dużo środków finansowych w celu strategicznego dostosowania się do sytuacji. Z kolei jedna z konkurencyjnych firm – General Motors, była przygotowana do takiego rozwoju sytuacji w związku z wyprodukowaniem wcześniej większego wolumenu aut.

Zróżnicowanie

Kolejna strategia przewagi konkurencyjnej zaproponowana przez Portera – zróżnicowanie, polega na stworzeniu czegoś, co stanie się unikatowe. Najbardziej efektywna realizacja tej strategii jest możliwa wtedy, gdy firma różnicuje się pod kilkoma względami. Na przykład firma Caterpillar Tractor, która produkuje maszyny budowlane i górnicze, a także silniki dieslowskie i turbiny gazowe, jest znana nie tylko z sieci sprzedażowej i części zamiennych, ale także z rewelacyjnej jakości produktów. W przypadku tego typu sprzętów ma to wielkie znaczenie. Przedsiębiorstwo jednocześnie nie może walczyć o przywództwo kosztowe, ale nie jest to celem strategicznym. Działa tu zasada coś za coś.

Zalety:

• Szansa na wyższą od przeciętnej w danym sektorze stopę zysku (dzięki uzyskaniu pozycji umożliwiającej obronę przed pięcioma siłami konkurencyjnymi);
• ochrona przed rywalizacją związana z lojalnością klientów wobec marki;
• zwiększenie marży zysków, które zwalnia z konieczności zajmowania pozycji niskiego kosztu;
• firma, która zróżnicowała się po to, żeby zyskać zaufanie i lojalność klientów uzyska lepszą pozycję wobec wyrobów substytucyjnych niż konkurenci;
• zapewnia wyższe marże zysku umożliwiające przeciwstawienie się siłom dostawców, a jednocześnie ogranicza siłę nabywców, którzy nie mają porównywalnych wyrobów i dlatego są mniej wrażliwi na ceny

Zdarza się, że zróżnicowanie uniemożliwia zdobycie dużego udziału w rynku i wielokrotnie wymaga zrezygnowania z masowej sprzedaży. Częściej jednak zdarza się, że zróżnicowanie jest osiągane kosztem gorszej pozycji rynkowej, dlatego że czynności niezbędne do jego uzyskania zazwyczaj są drogie. Trzeba zainwestować między innymi w promocję, wysoką jakość wyrobów i badania.

W przypadku realizacji strategii różnicowania można spotkać się z 3 ryzykownymi sytuacjami, które mogą wystąpić kiedy:

• różnica kosztów między firmą a markami konkurencyjnymi staje się zbyt wielka (nabywcy mimo lojalności w stosunku do marki, rezygnują z niej aby zminimalizować swoje koszty);
• działania związane z naśladownictwem wpływają na zmniejszenie zróżnicowania;
• zmniejsza się popyt na produkty czy usługi, które są głównymi elementami różnicującymi (dzieje się tak między innymi wtedy, kiedy zwiększa się wyrafinowanie nabywców).

Jeżeli zróżnicowana firma pozostaje zbyt daleko w stosunku do konkurentów w kwestii kosztów, firma o niskich kosztach może wkroczyć na jej „terytorium” i wygrać walkę o klientów. Udało się to japońskim producentom, między innymi firmie Kawasaki, która efektywnie zaatakowała zróżnicowanych konkurentów, takich jak choćby Harley-Davidson. Wygrała w wyniku zaproponowania dużych oszczędności.

Koncentracja

Trzecia z podstawowych strategii osiągania przewagi konkurencyjnej wyróżnionych przez Portera to koncentracja. Koncentracja na konkretnej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu lub na rynku geograficznym. Jest podobna do różnicowania w aspekcie związanym z możliwością przybierania różnych form. Kiedy dwie wyżej opisane strategie usiłują zrealizować cele w skali całego sektora, strategia koncentracji skupia się na dobrej obsłudze określonego segmentu.

Idea tej strategii polega na tym, że firma może sprawniej i skuteczniej obsłużyć swój wybrany wąski i strategiczny segment niż firmy konkurencyjne, które działają na szerszą skalę. Efektem może być osiągnięcie zróżnicowania dzięki lepszemu zaspokojeniu potrzeb konkretnego sektora albo obniżenie kosztów jego obsługi, bądź jedno i drugie. Mimo, że strategia koncentracji nie zakłada realizowania celów przywództwa kosztowego i zróżnicowania, to często osiąga je w odniesieniu do swojego wybranego i wąskiego segmentu rynku.

Przykład firmy stosującej strategię koncentracji? Porter Paint skupia się na rynku malarzy zawodowych zamiast na rynku majsterkowiczów, opierając swoją strategię na usługach dla zawodowców w postaci bezpłatnego dobierania barw, szybkich dostaw do miejsca pracy oraz darmowych usługach gastronomicznych, z których malarze mogą skorzystać  bezpłatnie przy okazji zakupów w sklepach Porter Paint.

Ograniczenia? Mniejszy udział w całym rynku oraz rezygnacja z części wolumenu sprzedaży na rzecz rentowności.

Na jakie ryzyka warto być gotowym realizując strategie koncentracji? Niebezpieczne dla marki sytuację mogą się pojawić kiedy:

1. Zwiększa się różnica kosztów między konkurentami działającymi na szeroką skalę, a firmą skoncentrowaną, co wyklucza korzyści kosztowe, które marka czerpała dzięki obsłudze wąskiego rynku.
2. Firmy konkurencyjne uzyskują większą koncentrację w wyniku znalezienia węższych podsegmentów.
3. Różnice w produktach i usługach pożądanych przez wybrany strategiczny segment zmniejszają się.

Czego potrzebujesz, żeby zacząć?

Skuteczne wdrożenie konkretnej strategii w swojej organizacji wymaga konkretnych zasobów i umiejętności oraz odpowiedniego zarządzania. Niektóre z tych zależności znajdziecie w poniższej tabelce.

Wymagania związane z podstawowymi strategiami przedstawia niniejsza tabela:

Tabela pochodzi z książki wspomnianego już wyżej Michaela Portera, pt. Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów.

Model 5 sił konkurencji Portera

Celem każdej z 3 wyżej wymienionych strategii (w ujęciu ogólnym) jest stworzenie mechanizmów obronnych wobec 5 sił konkurencyjnych. Co składa się na 5 konkurencyjnych sił?

1. Siła numer 1 – analiza natężenia konkurencji wewnątrz sektora - analiza konkurencji wewnątrz sektora. Warto zacząć od precyzyjnego zdiagnozowania rynku, na którym już funkcjonuje dana firma. A następnie przeanalizować najbardziej kluczowych graczy oraz dowiedzieć się, jak duża jest rywalizacja, która panuje na danym rynku. Na tyle, na ile to możliwe, należy przyjrzeć się strategiom marketingowym stosowanym przez konkurencyjne firmy.
2. Siła numer 2 – niebezpieczeństwo pojawienia się nowych produktów i usług - warto wziąć pod uwagę fakt, że na rynku mogą pojawić się nowi gracze. Groźba ich dołączenia do rynku jest związana z „barierą wejścia”, im niższy próg wejścia, tym większe prawdopodobieństwo, że rynek będzie coraz bogatszy w nowe marki.
3. Siła numer 3 – groźba pojawienia się substytutów dla produktów i usług - trzeba pamiętać o tym, że klient może zrezygnować z usług/produktów danej marki na rzecz czegoś, co w zbliżony sposób zaspokoi jego potrzeby, a będzie na przykład tańsze.
4. Siła numer 4 – pozycja przetargowa dostawców - im większy wybór dostawców, tym silniejsza pozycja wobec nich. Czy dana firma jest zależna od jednego dostawcy, czy ma wybór? A może w znacznym stopniu radzi sobie „in house” w obrębie własnej spółki i nie potrzebuje pomocy z zewnątrz?
5. Siła numer 5 – pozycja przetargowa nabywców - warto wiedzieć, czy produkt jest unikatowy, sprawdzać lojalność klientów i podwyższać jakość produktów i usług oraz pozytywnie wpływać na ich zaufanie. Czy twoja firma ma monopol w danym sektorze? Czy klienci mają ogromny wybór i jednak to oni rozdają karty? 

Brak strategii = ryzyko „ugrzęźnięcia”

Zdaniem M. E. Portera firma, która nie zdecyduje się na jedną z 3 strategii osiągania przewagi konkurencyjnej jest zagrożona „ugrzęźnięciem”.

Firma, która „ugrzęzła”, najprawdopodobniej ma słabo ukształtowaną kulturę korporacji oraz wewnętrznie sprzeczny zbiór rozwiązań organizacyjno-motywacyjnych. Z tych względów taka organizacja jest zmuszona do podjęcia fundamentalnej decyzji strategicznej. Musi rozpocząć działania, które pozwolą jej uzyskać przywództwo pod względem kosztów lub znaleźć się z konkurentami na równej pozycji. Zwykle wymaga to odważnych inwestycji modernizacyjnych, czasem podjęcia decyzji o zwiększeniu udziałów w rynku lub skupienia się na określonym segmencie (zgodnie ze strategią koncentracji), bądź wyróżnienia się pod jakimś względem(zróżnicowanie). Wybór najlepszego rozwiązanie jest ściśle związany
z możliwościami i ograniczeniami biznesu, który i tak znalazł się w kryzysowym położeniu.

Strategie globalne i sukces Hondy

Firma globalna, niezależnie od narodowości, stara się mieć kontrolę nad kluczowymi punktami przewagi, od efektu skali produkcji prowadzonej w kraju i poza granicami państwowymi, do źródeł przepływów finansowych jej zagranicznych konkurentów. Dzięki podejmowaniu niekonwencjonalnych działań, jak obniżanie cen ważnego wyrobu albo cen na najważniejszych rynkach, firma doprowadza do tego, że reakcja konkurenta jest dla niego trudna i kosztowna. Głównym cel firmy globalnej to zwiększenie własnej efektywności i podważenie efektywności u konkurentów.

Nie wszystkie rodzaje przedsiębiorstw działających na skalę globalną nadają się do uczestnictwa w konkurencji globalnej. Wiele z nich ma charakter indywidualny i taki zachowają, konkurując na poszczególnych rynkach krajowych. Przed wejściem na arenę globalną, należy ustalić, czy sektor, w którym działa twoja firma charakteryzuje się cechami sprzyjającymi konkurentowi globalnemu.

Idealnym przykładem jest geniusz marketingowy Hondy. Zanim stała się firmą globalną, na świecie istniały 2 odrębne sektory przemysłu motocyklowego:

• w Azji i innych rozwijających się krajach wiele osób dojeżdżało do pracy małymi i prostymi motocyklami. Motocykl był niedrogim środkiem transportu, firmy konkurowały więc ceną.
• w Europie i Ameryce mniejsza liczba osób używała w celach rozrywkowych dużych i wyszukanych maszyn. Producenci dążyli do zróżnicowania swoich wyrobów przez nietuzinkowe stylizacje i wizerunek marki.

Honda przekształciła swój przemysł w globalny, przekonując Amerykanów – przedstawicieli klasy średniej, że jazda motocyklem może stać się przyjemnością. Dzięki innowacjom marketingowym średnioroczne tempo wzrostu firmy od końca lat pięćdziesiątych do końca lat sześćdziesiątych przekroczyło 20%. W kolejnym kroku firma zainteresowała się Europą, osiągając bardzo podobne wyniki.

Na sukces Hondy miały wpływ 3 kluczowe posunięcia. Po pierwsze, doprowadziła do tego, że rynek interesował się właściwościami jej wyrobów, rezygnując z wyrobów jej amerykańskich i europejskich konkurentów. Firma postawiła na marketing i nowych klientów. Po drugie, podtrzymała wzrost, skutecznie przekonując nabywców do zakupów produktów z górnych segmentów asortymentu. Po trzecie, wykorzystała efekt skali poprzez połączenie scentralizowanej produkcji oraz logistyki.

W końcu efekty skali w marketingu i dystrybucji oraz niskie koszty produkcji pomogły zyskać wysokie zyski, umożliwiające Hondzie produkcję samochodów!

Efekt WOW

Choć opłaca się zadbać o efektywne przeprowadzenie strategii przewagi konkurencyjnej Portera w swoim biznesie, znać potencjalne ryzyka i nie pozwolić sobie na stan „ugrzęźnięcia”, a także czerpać inspirację od wielkich graczy takich jak wyżej wspomniana Honda, zwykle warto mieć w zanadrzu „coś więcej”!

Jia Jang to biznesmen, który działał w Teksasie i o kilka razy za dużo słyszał „nie” w odpowiedzi na przyznanie środków na swój start-up. Aby nauczyć się lepiej znosić tą formę odrzucenia, w ramach terapii prosił ludzi o różne absurdalne rzeczy. Pewnego dnia udał się do cukierni i zażyczył sobie pączków kształcie kół olimpijskich. Jego życzenie zostało spełnione, nawet sekwencja kolorów była zgodna z prośbą. W związku z tym, że spodziewał się wyśmiania i odmowy, a czekała go niespodzianka, zareagował słowem: WOW. Moment ten został nawet uwieczniony w filmie na YouTubie, który obejrzało już ponad 5 mln osób.

Po co tutaj o tym piszemy? Dzięki tej historii łatwo wymieć 3 kluczowe elementy dla uzyskania efektu WOW. Są to:

• element zaskoczenia;
• osobiste przeżycie (konkretnej osoby – klienta);
• „WOW” jest zaraźliwe – klient, który doświadczył takiego momentu podzieli się tym z innymi.

Choć uzyskanie efektu WOW wydaje się czymś zupełnie przypadkowym i spontanicznym, okazuje się, że w świecie marketingu 4.0 firmy i marki mogą taki efekt zaprojektować. To dobra wiadomość.

Jak to zrobić? Można tak zaprojektować strategię oraz przeszkolić zespół, że efekt WOW pojawi się na każdym etapie ścieżki zakupowej klienta i będzie czymś unikatowym, co wyróżni twoją firmę na tle konkurencji. Marki na każdym etapie interakcji z klientami powinny korzystać z kreatywności. Warto pamiętać, że po stronie nabywców występują trzy poziomy emocji związanych z interakcjami z firmą:

• zadowolenie – powodują je marki stawiające na udoskonalanie swoich produktów, tym samym perfekcyjnie odpowiadają na potrzeby klientów;
• doświadczenie – tutaj chodzi o dostarczania nabywcom unikalnych przeżyć;
• zaangażowanie – osiągają je firmy, które potrafią zaprojektować unikatowe przeżycie dla swoich nabywców.

Czołowi biznesowi gracze nie pozostawiają efektu WOW przypadkowi. Oni prowadzą klienta dobrze przemyślaną drogą – od etapu świadomości do etapu orędownictwa. Warto dołączyć do tego grona!

Bibliografia

• Kotler P., Armstrong G., Marketing. Wprowadzenie, Wolters Kluwer Polska, 2012.
• Kotler P., Kartajaya H., Setiawan I., Marketing 4.0, Mt biznes, 2017.
• Porter M., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 1992.
• Porter M., Porter o konkurencji, Polskie wydawnictwo ekonomiczne, 2001.