Digital Optimisation [KOMPENDIUM]

Przygotowując się do niniejszego artykułu, poświęconego optymalizacji działań marketignowych w digitalu, zastanawiałem się nad jego odbiorcami i ich rzeczywistymi potrzebami. Tekst kieruję do managerów i dyrektorów marketingu z wiarą, że będzie on stanowił dla nich swoistego rodzaju metodologię i mapę drogową do optymalizacji działań marketingu i maksymalizacji efektów z ponoszonych wysiłków.

Spis treści:

1. O czym my właściwie mówimy?
2. Metodyka 12 kroków
3. Zadbaj o integrację cyfrową (digital Integration) – krok 1
4. Uczyń swoją firmę uczącą się (learning organization) – krok 2
5. Naucz swoją firmę reagować na zmiany w sposób zwinny (agile organization) – krok 3
6. Przyjmij metodykę (sposób) wdrażania zaplanowych zadań – krok 4
7. Połącz marketingowe kanały online z offline – krok 5
8. Wypracuj własny sposób zarządzania kanałami marketingowymi – krok 6
9. Zidentyfikuj oraz odrzuć wskaźniki próżności (vanity metrics) – krok 7
10. Wypracuj zestaw najważniejszych wskaźników (KPI, CSF) – krok 8
11. Opracuj dashbordy – krok 9
12. Dokonaj analizy ROI i ROAS – krok 10
13. Wypracuj model Conversion Rate Optimisation – krok 11
14. Podnoś efektywność kanałów digitalowych – krok 12
15. Streszczenie
16. Podsumowanie

O czym my właściwie mówimy?

Wierzę, że niniejszy tekst będzie stanowił swoistego rodzaju metodologię i mapę drogową  (roadmap) do optymalizacji działań marketingu i maksymalizacji efektów z ponoszonych wysiłków. W artykule skupiam się głównie na aspektach marketignowych, a zwłaszcza na optymalizacji działań w kanałach elektronicznych (online).

Na samym początku przyjrzyjmy się teorii związanej z digital optimisation oraz pojęciem metodyki:

• Optymalizacja cyfrowa (digital optimisation) to proces wykorzystywania technologii cyfrowej do ulepszania istniejących procesów operacyjnych i modeli biznesowych – firma badawcza Gartner.
• Cyfrowa optymalizacja doświadczeń to model ulepszania stron internetowych i aplikacji, którego celem jest optymalizacja wrażeń cyfrowych. Cykl przechodzi przez trzy etapy: mierzenie, rozumienie i doskonalenie – firma DECIBEL specjalizująca się w optymalizacji konwersji oraz właściciel platformy opartej na sztucznej inteligencji do dostarczania analitykom danych potrzebnych do optymalizacji punktów styku klienta z firmą.
• Optymalizacja cyfrowa zawiera takie elementy jak: opracowanie odpowiedzi na zmieniające się potrzeby i zachowania interesariuszy, opracowanie planu optymalizacji konwersji, prowadzenie analiz, monitoringu i pomiarów wraz z ich oceną i wyciąganiem wniosków - instytut Chartered Institute of Marketing (CIM) będący największą na świecie organizacją zrzeszającą marketerów.

Łącząc więc trzy wymienione powyżej teorie oraz potoczne rozumienie tego terminu powstanie nam następująca definicja digital optimisation:

Optymalizacja cyfrowa (digital optimisation) to bazujący na technologiach cyfrowych proces ulepszania istniejących procesów operacyjnych i modeli biznesowych poprzez ciągłe opracowywanie odpowiedzi na zmieniające się potrzeby i zachowania interesariuszy poprzez prowadzenie analiz, monitoringu i pomiarów wraz z ich oceną oraz wyciąganiem wniosków mających na celu nieustanną optymalizacji konwersji. Optymalizacja cyfrowa (digital optimisation) w sposób ciągły mierzy, rozumie i doskonali procesy wewnętrzne, procesy decyzyjne (z punktu widzenia firmy) oraz touchpointy i doświadczenie klienta i firmy (z punktu widzenia klienta).

Z kolei cytując za Uniwersalnym słownikiem języka polskiego PWN metodyka to zbiór zasad dotyczących sposobów wykonywania jakiejś pracy.

Metodyka 12 kroków

Proces, który proponuję przyjąć do pracy z digital optimisation jest następujący:

1. Zadbaj o integrację cyfrową (digital Integration)
2. Uczyń swoją firmę uczącą się (learning organization)
3. Naucz swoją firmę reagować na zmiany i zarządzać w sposób zwinny (agile organization)
4. Przyjmij metodykę (sposób) wdrażania zaplanowych zadań
5. Połącz marketingowe kanały online z offline
6. Wypracuj własny sposób zarządzania kanałami marketingowymi
7. Zidentyfikuj oraz odrzuć wskaźniki próżności (vanity metrics)
8. Wypracuj zestaw najważniejszych wskaźników (KPI, CSF)
9. Stwórz dashbordy analityczne oraz managerskie
10. Dokonaj analizy ROI i ROAS
11. Wypracuj model Conversion Rate Optimisation
12. Podnoś efektywność kanałów digitalowych

Pierwsze 5 kroków realizowanych jest jednorazowo na początku procesu, natomiast 7 pozostałych stanowi pewien powtarzający się cykl. Doskonale prezentuje to poniższy schemat:

W kolejnych akapitach postaram się wyjaśnić każdy z zaproponowanych przeze mnie kroków.

Zadbaj o integrację cyfrową (digital integration) – krok 1

Organizacje wyruszają w transformację cyfrową, której głównymi celami są poprawa wydajności operacyjnej, produktywności pracowników i obsługi klienta, także poprawa efektywności skuteczności marketingu. Integracja cyfrowa odgrywa kluczową rolę w tym przedsięwzięciu, umożliwiając dystrybucję i przepływ danych w różnych systemach oraz pomagając osiągnąć cyfrowe cele transformacyjne.

Integrację cyfrową powinniśmy rozumieć w 4 płaszczyznach:

1. Zintegrowanie ze sobą wszystkich aplikacji i platform wykorzystywanych w firmie.
2. Wykorzystywanie w czasie rzeczywistym dostępnych i zawsze aktualnych danych do podejmowanie decyzji przez decydenta (managera), przez systemy business inteligence (sztuczna inteligencja) oraz przez systemy reklamowe (szybka analiza efektów prowadzonych działań).
3. Zapewnienie pracownikom i wykonawcom zabezpieczanego dostępu do zawsze aktualnej dokumentacji i danych.
4. Zapewnienie pracownikom i wykonawcom zabezpieczonego dostępu do potrzebnych informacji w dowolnym miejscu i z dowolnego (bezpiecznego) urządzenia.

Jak to osiągnąć?

1. Zwiększ wykorzystanie infrastruktury chmurowej i aplikacji chmurowych. Należy mieć jednak na uwadze, że stwarza to większe wyzwania w zakresie zapewnienia bezpiecznej i bezproblemowej łączności w całym środowisku aplikacji.
2. Wyznacz standard komunikacji pomiędzy systemami. Chodzi tu o przyjęcie pewnej stałej i ujednoliconej formy udostępniania danych przez jeden system (aplikacje, program) i zaczytywania ich przez inny system.
3. Jeśli wymianiasz dane z innymi podmiotami (być moze masz zintegrowane dwa systemy ERP) poprzez standard EDI (Electronic Data Interchange) to zastanów się czy lepszym rozwiązaniem nie będzie wdrożenei pełnego B2B online (B2B ecommerce).
4. Zadbaj o szczegóły techniczne przyjętego (w punkcie powyższym) standardu wymiany danych. Na najwyższym poziomie ogólności chodzi o trzymanie się jednego protokołu – np. SOAP (Simple Object Access Protocol) czy REST (Representational State Transfer). Wchodząc jednak w szczegóły ważne jest upewnienie, że rozmiar, format przesyłanych danych, częstotliwość a nawet nazwy pól są przez powiązane aplikacje rozpoznawane i tolerowane.
5. Istotne jest, aby przy wyborze kolejnych aplikacji dołączanych do środowiska firmowego kierować się również kryterium utrzymania jednolitego standardu.
6. Upewnij się, że dane lub informacje z dowolnej aplikacji mogą być odczytywane lub przetwarzane przez dowolne urządzenie elektroniczne, na których pracujecie w firmie w standardowym formacie i w użyteczny sposób.
7. Cała technologia, czy to sprzęt, oprogramowanie, a nawet telefon komórkowy, musi działać dla użytkownika.
8. Stymuluj w organizacji korzystanie z dostępnych danych, aby uzyskać wiedzę i podejmować strategiczne decyzje w oparciu o dane (data driven decisions) w tym wykorzystywanie systemów business intelligence.
9. Twórz i promuj samoobsługowe i uproszczone procesy. Zwiększ produktywność biznesową, automatyzując powtarzalne, czasochłonne zadania.
10. Upewnij się, że nie tworzysz niepotrzebnej nadmiarowości danych. Nie chodzi tu o bezpieczne utrzymywanie danych w wielu miejscach lecz o to, abyś tych samych danych nie zbierał przez wiele programów bo finalnie może doprowadzić to do tego, że zamiast ujednolicać dane to doprowadzisz do wielość standardów i rozwiązań.
11. Zapewnij ciągłość działania wszystkich systemów oraz ich prawidłową synchronizację.

Wydaje Ci się to odległe i nasycone zbędną teorią? To zastanów się jak realizujesz teraz bardzo praktyczne i podstawowe aspekty marketignowo-sprzedażowe?

1. Obsługa klienta: to samo pytanie zadane w kilku kanałach, to samo pytanie do kilku osób?
2. Obliczanie takich wskaźników jak: wskaźniki życiowej wartości klienta (CLTV, LCV, LTV), okres zwrotu kosztu pozyskania nowego klienta(Time to Pay Back CAC), średnia konwersja leadów (Average Conversion Rate)?
3. Zwroty, nagrody, oszustwa związane ze sprzedażą powiązaną z różnymi akcjami marketingowymi (np. programy afiliacyjne oraz lojalnościowe).
4. Praca w kilku systemach marketingowych i problem z przypisywaniem konwersji.
5. Obliczanie wartości leada.
6. Zarządzanie wiedzą w firmie.

Jakie korzyści wynikną z integracji cyfrowej?

1. Możesz łączyć ludzi z ludźmi, ludzi z systemami i systemy z systemami.
2. Wymiana informacji pomiędzy systemami pozwoli na optymalizację działań – w tym zwiększenie efektywności i skuteczności działań marketignowych oraz sprzedażowych.
3. Możliwość pełnego wdrożenia systemów business intelligence, a tym samym podejmowanie decyzji w oparciu o dane, a nie przypuszczenia.
4. Możliwość tworzenia insightów konsumenckich w czasie rzeczywistym (i w locie).
5. Optymalizacja obsługi klienta.
6. Zmniejszenie kosztów zarządzania danymi.
7. Integracja wszystkich kanałów marketingu i zapewnienie optymalnego zarządzania doświadczeniami klientów (Customer Experience Management – CEM).
8. Uzyskanie efektu synergii – czyli doprowadzenie do tego, że 2 + 2 = 5.
9. Dzięki lepszej widoczności i wglądowi w operacje biznesowe możesz podejmować szybsze i bardziej świadome decyzje na podstawie danych w czasie rzeczywistym.

Podsumowując: najcenniejszym zasobem na świecie nie jest już ropa - to informacja. W gospodarce cyfrowej informacja jest walutą. Organizacje chcące wprowadzać innowacje, dostarczać nowe źródła wartości i zwiększać elastyczność, organizacje muszą dysponować dokładnymi, kompletnymi danymi wysokiej jakości obejmującymi wiele systemów i linii biznesowych.

Uczyń swoją firmę uczącą się – krok 2

W krajach rozwiniętych koncepcja „uczącego się przedsiębiorstwa” (learning organization) funkcjonuje już od lat 80. ubiegłego wieku. Umiejętności i wiedza stają się zasobami, który decydują w większym stopniu niż majątek finansowy o wartości firmy i jej pozycji rynkowej.

Cytując za Peter M. Senge:

organizacja ucząca się jest miejscem „gdzie ludzie stale poszerzają swoje zdolności do osiągnięcia wyników, których prawdziwie pragną […] gdzie ludzie stale odkrywają, że tworzą rzeczywistość”.

Czy wiesz, że?

1. Wszystkie start’upy są zmuszone do bycia agile oraz do stałego uczenia się wciąż na nowo.
2. Analizując swoje „bycie agile” warto zapoznać się z ideą zarządzania turkusowego (to nie to samo, ale warto uzupełnić wiedzę o to zagadnienie).
3. Organizational Health Index – jest to badanie skonstruowane przez firmę konsultingową McKinsey. Wynika z niego, że firmy kierowane w myśl agile, a co za tym idzie learning organization, łączą w sobie dynamizm potrzebny do szybkiego dopasowywania się do rynku oraz cechują się dużymi możliwościami skalowania.

Chciałbym jeszcze w tym miejscu przytoczyć słowa Toma Goodwina (Executive Vice President and Head of Innovation at Zenith Media USA):

„Uber, największa na świecie firma taksówkarska, nie posiada żadnych pojazdów. Facebook, najpopularniejszy na świecie właściciel mediów, nie tworzy treści. Alibaba, najcenniejszy sprzedawca detaliczny, nie ma zapasów. A Airbnb, największy na świecie dostawca zakwaterowania, nie posiada nieruchomości”.

Wiele firm już nie istnieje bo przegapiło moment zmiany na rynku – wszyscy znają casy firm Kodak czy NOKIA, ale takich firm jest znacznie więcej.

W dzisiejszym świecie „władza należy do klientów” i skuteczne wydają się zdecentralizowane i adaptujące się modele zarządzania.

Naucz swoją firmę reagować na zmiany w sposób zwinny – krok 3

Dzisiejszy rynek charakteryzują: nieciągłość zmian, krótkie cykle życia produktu, ciągła presja na ceny, niższa lojalność nabywców, wybredni pracownicy, przejrzystość biznesowa oraz presja społeczna. Aby przetrwać należy się dostosowywać, zmieniać decyzje, obserwować. Organizacje powinny być zarządzane ziwnnie (agile organization).

Czym jest firma zwinna (agile organization)?

Cytując za McKinsey & Company:

"zwinna organizacja […] działa w trybie szybkiego uczenia się i szybkich cykli decyzyjnych, które są możliwe dzięki technologii, i której głównym celem jest współtworzą wartość dla wszystkich zainteresowanych stron. Taki zwinny model operacyjny ma zdolność do szybkiej i wydajnej rekonfiguracji strategii, struktury, procesów, ludzi i technologii w celu tworzenia wartości i ochrony wartości. Zwinna organizacja dodaje zatem prędkości i zdolności dostosowywania się do stabilności, tworząc kluczowe źródło przewagi konkurencyjnej w niestabilnych, niepewnych, złożonych i niejednoznacznych warunkach (VUCA)".

Poniższy schemat stworzony przez McKinsey & Company pokazuje różnice pomiędzy klasycznymi i zwinnymi organizacjami:

Jak to osiągnąć?

1. Unikaj silosów.
2. Trzymaj się płaskich struktur i unikaj biurokracji.
3. Uważaj na to, aby nie przesadzić z procedurami.
4. Bądź otwartym i „podległym” lider.
5. Szkól i rozwijaj pracowników (w tym szkolenie wewnętrzne).
6. Zastanów się czy jesteś w stanie wdrożyć matrycowe zarządzanie pracownikami.
7. Analizuj wyniki, wyciągaj wnioski, poprawiaj.
8. Organizuje dużo spotkań z pracownikami (w grupach projektowych).
9. Prowadź otwarta komunikacja.
10. Analizuj sukcesy, ale także porażki.
11. Dawaj dużo feedbacku.
12. W przypadku B2C prowadź social listening.
13. Integruj pracowników.
14. Testuj nowych możliwości.
15. Benchmarkinguj się z konkurencją.

Bez podejmowania szybkich zmian żaden proces optymalizacji się nie powiedzie. Uświadommy sobie jednak kilka faktów:

1. Zmieniają się paradygmaty z firmy jako maszyny na firmę jako żywy organizm.
2. Jest coraz większe ciśnienie na to, aby firma szybko i sprawnie reagowała na zmieniające się okoliczności. Aby tak mogło się stać potrzebne jest aby zmienić:
   1. nastawienie Zarządów firm
   2. nastawienie pracowników
   3. kulturę firmową (DNA firmowe).
3. Jest to proces bardzo ciężki ponieważ wymaga zmiany myślenia i zmiany poglądów.
4. W agilowej firmie każdy myśli o jej rozwoju, polepszaniu, nadążaniu za rynkiem.
5. Może się wydawać, że zmiana w firmie w kierunku agile to tylko koszty (a nie inwestycja).
6. Trend transformacji będzie coraz bardziej widoczny.
7. Nic nam nie da posiadanie najlepszych na świecie systemów wspierających decyzje jeśli nie będziemy w stanie zmieniać firmy aby odpowiadać na zmieniające się potrzeby i zachowania interesariuszy.

Z pośród błędów związanych z przeprowadzaniem zmiany w firmach wskazanych przez J.P. Kottera wybrałem i lekko przeformułowałam pięć z nich, które wydają się najmocniej związane z aspektami digitalowymi i marketingowymi:

1. Zbyt  wysoki  poziom  samozadowolenia  i pojawiające się pytanie: po co zmieniać, jeśli jest dobrze? Zmiana wcale nie jest pilna, lepiej jeszcze poobserwować. Do tego brak rozmowy z zespołem i przedstawienia im faktów mówiących za tym, że wspomniane zmianę są konieczne gdyż nie jest tak dobrze jak mogło by być.
2. Brak wizji – a właściwie brak dzielenia się nią z zespołem. To przecież zespól czy podwykonawcy finalnie wprowadzają zmianę, a nie Prezes czy Dyrektor marketingu. Bez wiedzy po co coś robią zmniejsza się szansa, że zrobią to dobrze i zgodnie z oczekiwaniami.
3. Zbyt mała  komunikacja  wizji  –  częstym  błędem  jest  komunikowanie wizji zmiany w sposób zbyt szybki i chaotyczny. Komunikacja w procesie zmian jest niezwykle istotna i bez poświecenia jej należytej staranności pojawia się duże ryzyko niepowodzenia.
4. Nie  usunięcie  przeszkód  utrudniających  realizację  wizji  –  proces  zmian,  odnowy polega między innymi na usuwaniu przeszkód. Często jest tak, że podczas optymalizacji procesów pojawia się mnóstwo problemów, których bez pomocy Dyrektora marketingu nie uda się usunąć.
5. Brak  systematycznego  planowania  i  kreowania  szybkich  sukcesów  –  proces optymalizacji jest ciągły. Nie wystarczy powiedzieć, że jest długotrwały, bo on przecież nigdy się nie kończy. Warto w tym miejscu wrócić do przyjętej na początku artykułu definicji optymalizacji cyfrowej, która w sposób ciągły mierzy, rozumie i doskonali procesy wewnętrzne i procesy decyzyjne oraz touchpointy i doświadczenie klienta i firmy.

W tym miejscu chciałbym jeszcze przytoczyć fragment artykułu Anny Drapińskiej pod tytułem Marketing relacji - istota i czynniki wpływające na sukces:

„Sukces strategii  marketingu  relacji  jest  w  dużej  mierze  uzależniony  również  od  zdolności firmy do rozwinięcia wspólnych kompetencji, które są definiowane jako:  „zdolności  organizacyjne  do  znajdowania,  rozwijania  i  zarządzania współpracą”.

Przyjmij metodykę wdrażania zaplanowych zadań – krok 4

Istnieje wiele modeli wdrażania zmian w firmie. Wynika to z bardzo szybkiego tempa przeobrażeń dokonujących się w wielu aspektach współczesnego świata (VUCA) i konieczności podejmowania właściwych działań przez firmy, tak aby nadążyć za zmianami i nie wypaść z rynku. Literatura podaje wiele definicji zmiany i przyporządkowuje do nich wiele możliwych modeli przejścia przez nią. Z punktu widzenia digital optimisation istotne jest, aby wszelkie wprowadzane przekształcenia miały charakter empiryczny i ciągły.

Istotne jest odniesienie i powiązanie wdrażania zmian z drugim i trzecim krokiem przyjętej metodyki, czyli naucz swoją firmę reagować na zmiany i zarządzać w sposób zwinny (agile organization) oraz uczyń ją uczącą się (learning organization).

W artykule skupiam się na modelu zaproponowanym przez Edwarda Deminga o nazwie PDCA. Jestem jednak zdania, że każdy ma swój model pracy i zarządzania oraz, że ile osób tyle różnych podejść. Z punktu widzenia digital optimisation istotne jest, aby zmiany się odbywały, a optymalizacja była ciągła.

Cykl Deminga (określany też jako cykl PDCA z ang. Plan-Do-Check-Act) został stworzony przez amerykańskiego statystyka Williama Edwardsa Deminga. Zaproponował on aby zmianę podzielić na cztery etapy:

1. [ZAPLANUJ] Zdefiniuj, co chcesz zrobić i jaki powinien być efekt.
2. [WYKONAJ] Przetestuj hipotezę, tj. spróbuj uruchomić proces zgodnie z planem i uważnie obserwuj efekt.
3. [SPRAWDŹ] Porównaj rzeczywisty wynik z oczekiwaniami.
4. [ZASTOSUJ] Ustandaryzuj i ustabilizuj to, co zadziałało i / lub rozpocznij proces od nowa.

Niniejszy model swoje podstawy ma zakorzenione w Kaizen.

Oczywiście przyjęty model jest bardzo ważny, ale pamiętaj również o tym abyś jasno określił zespół, wyznaczył czas i określił KPI (czynniki sukcesu).

Dla chcących pogłębić swoja wiedzę z zakresu modelów wprowadzania zmian w firmie polecam zapoznać się z modelami zaproponowani przez A.H. Van de Ven: model  cyklu  życia  organizacji, model teleologiczny, model  dialektyczny  oraz model  ewolucyjny.

Połącz marketingowe kanały online z offline – krok 5

Pamiętasz czasy, kiedy „dinozaury” tradycyjnych mediów musiały nauczyć się cyfrowych sposobów? Z jednej strony firmy, które wyspecjalizowały się marketingu online (e-marketingu) muszą nauczyć się billboardów, druku i telewizji gdyż one nadal odgrywa ważną rolę w dzisiejszych kampaniach. Z drugiej jednak strony nadal jest część firm, która nadal dużo mocniej opiera się na marketingu tradycyjnym (offline marketing) powinny przyspieszyć swoją drogę ku online’owi.

Obu tym grupom firm dzisiaj stawiane pytanie to nie robić ONLINE czy OFFLINE lecz jak robić ONLINE + OFFLINE? Rewolucja technologiczna nie polega na całkowitym porzuceniu tradycyjnego marketingu, ale na wykorzystaniu technologii do optymalizacji działań i obejściu ograniczeń.

Granice pomiędzy offline i online stają się coraz bardziej rozmyte: telewizja i reklama zewnętrzna (out-of-home advertising) stają się coraz bardziej zdigitalizowane. Reklama telewizyjna ostatecznie będzie wykupywana programowo, a dostęp do technologii i danych pozwala tym tradycyjnym kanałom medialnym stać się znacznie bardziej ukierunkowanym.

Ponieważ każde medium ma swoje zalety i wady, nie zamierzam próbować ich porównywać - zamiast tego chciałbym podkreślić, jak dobrze mogą ze sobą współpracować. Rewolucja technologiczna nie polega na całkowitym porzuceniu tradycyjnego marketingu, ale na wykorzystaniu technologii do jej ulepszenia i obejścia jej ograniczeń.

Jakie są elementarne kierunki integracji online’u z offline’em?

1. Sklepy stacjonarne (w firmach z wdrożonym omnichanelem) zamieniają się w showroom
2. Eventy:
   1. ważna jest ilość osób, która się o nich dowie
   2. zapraszanie na nie influencerów
3. Rozdawanie kuponów rabatowych do wykorzystania w online
4. Ambasadorzy marki działający w obu światach: online + offline.
5. Automation marketing obejmujący offline + online
6. Aplikacje na mobile zachęcające do zakupów offline (Żabka, Rosmann)
7. Click & Collect
8. Click & Reserve
9. Wyszukiwarka sklepu:
   1. godziny otwarcia
   2. informacje kontaktowe (telefon i e-mail)
   3. informacje o dostępnych usługach, np. szatnie, parking itp.
   4. link do usług nawigacyjnych, np. w Google Maps
   5. galeria zdjęć sklepu lub wirtualny spacer, np. za pomocą Google Street View
   6. lokalne promocje i oferty
10. Widoczność zapasów w sklepie fizycznym
11. Zwroty i reklamacje online w sklepach fizycznych
12. Analiza zachowań klientów w witrynie i profilach mediów społecznościowych aby zapewnić najlepszy sposób na zorganizowanie sklepu lub wyróżnienie produktów.
13. Świadome wykorzystanie idei ZMOT (Zero Moment of Truth) dla swoich celów:
    1. wykorzystanie treści generowanych przez użytkowników na platformach internetowych
    2. marki muszą zidentyfikować momenty pozostające poza ich bezpośrednią kontrolą, które nadal mają znaczenie dla ich marki
14. Elementów rzeczywistości rozszerzonej (Augmented Reality)
15. Beacon’y w akcjach marketignowych

W każdym przypadku ważna jest reorganizacja (bądź stworzenie od początku) modelu customer journey biorącego pod uwagę zarówno kanały tradycyjne jak i internetowe.

Jak mierzyć przepływ ruchu z offline na online?

1. Kody rabatowe
2. QR kody
3. Dedykowane strony internetowe
4. Próba wyłuskania danych z ogólnych statystyk np.:
5. Google Analytics:
   1. ruch bezpośredni może być kojarzony z reklamami offline’owymi
   2. ruch z kanału search po frazach brandowych może być kojarzony z reklamami offline’owymi
6. Statystyki w social media – wzrost ilości fanów / obserwujących
7. Z wykorzystaniem aplikacji mobilnych

Cyfryzacja to bez wątpienia przyszłość lecz im bardziej jesteśmy otwarci na testowanie podejść wielokanałowych i wdrażanie nowych technologii, tym lepsza będzie nasza ogólna strategia i wyniki.

Wypracuj własny sposób zarządzania kanałami marketingowymi – krok 6

Moim celem jest zwrócenie uwagi na konieczność przyjęcia pewnego modelu podziału kanałów marketignowych. Chodzi o to, aby mieć pełną świadomość realizowanych działań i ich miejsce w pełnym wachlarzu możliwości.

Doświadczenie w pracy z klientami pokazało mi, że spora cześć specjalistów od marketingu koncentruje swoje działania na bardzo wąskim wycinku możliwości marketingowych. Wynika to zapewne z ich wiedzy (a raczej niewiedzy), sympatii, doświadczeń oraz chęci pozostania w strefie komfortu (wdrażanie nowych typów działań zmusza do wyjścia ze strefy komfortu) czy niechęć do zmiany agencji marketignowej.

Dzieląc sposoby podejścia do podziału kanałów marketingowych można pójść tą drogą:

1. Modele książkowe:
   1. POE / POEM (Paid Owned Earned Media):
      1. Płatne (Paid)
      2. Własne (Owned)
      3. Pozyskane (Earned)
   2. PESO:
      1. Płatne (Paid)
      2. Pozyskane (Earned)
      3. Udostępnione (Shared)
      4. Własne (Owned)
2. Matryca z dwoma osiami:
   1. online / offline
   2. wizerunek / sprzedaż
3. Według etapów lejka sprzedażowego:
   1. proste:
      1. ToFu (Top Of the Funnel)
      2. MoFu (Middle of the Funnel)
      3. BoFu (Bottom of the Funnel)
   2. złożony (tożsamy z modelem AIDA):
      1. zdobycie uwagi (Attention)
      2. zainteresowanie (Interest)
      3. pożądanie (Desire)
      4. akcja (Action)
      5. lojalność
4. Matryca celów:
   1. Budowanie wizerunku
   2. Demand Generation
   3. Wzrost ruchu na stronie
   4. Generowanie leadów
   5. Wzrost sprzedaży
   6. Budowanie lojalności
   7. Employer Branding

Niejako osobo chciałbym w tym miejscu wskazać instrumenty promocji w mieszance marketingowej (4P):

1. promocja sprzedaży (aktywizacja sprzedaży),
2. reklama,
3. sprzedaż osobista,
4. public relations

Istotą zarządzania kanałami marketingowymi jest nie tylko zaspokojenie bieżących potrzeb konsumentów, ale również coraz częściej kreowanie dodatkowego lub uzupełniającego popytu na dane dobra lub usługi. Wybór sposobów dotarcia do końcowego użytkownika to długofalowy proces, który wraz z kolejnymi etapami wzrostu firmy powinien elastycznie się zmieniać.

Zidentyfikuj oraz odrzuć wskaźniki próżności (vanity metrics) – krok 7

Wskaźniki próżności (vanity metrics) wprowadzają w błąd i są atrakcyjne z wielu niewłaściwych powodów. Ważne jest, aby wiedzieć nie tylko, jakie są wskaźniki próżności, ale także zrozumieć, dlaczego te dane nie mogą być skutecznie wykorzystywane.

Wskaźniki próżności to wskaźniki sprawiające, że mamy wrażenie, że podejmowane przez nas czynności są optymalne nawet jeśli tak nie jest. Wskaźniki te są ekscytujące, ale często nie da się ich zastosować i nie są powiązane z niczym, co możesz kontrolować lub powtarzać w znaczący sposób.

Najprostszy sposób na wykrycie wskaźników próżności to odpowiedzenie sobie na 2 pytania:

1. Czy zmierzone dane pomogą mi podjąć decyzje zwiększające wartość mojego produktu bądź ilość klientów?
2. Czy zmierzone dane pokażą mi jakie kolejne kroki powinienem podjąć, aby zwiększyć wartość mojego produktu, zwiększyć ilość klientów bądź zmniejszyć churn?

Dla ułatwienia zostało to zaprezentowane na poniższym wykresie:

Wskaźniki próżności obejmują dane, takie jak obserwujący w mediach społecznościowych, wyświetlenia stron, subskrybenci i inne krzykliwe analizy, które są satysfakcjonujące na papierze, ale nie poruszają igłą dla celów biznesowych. Oferują pozytywne raportowanie, ale nie mają kontekstu dla przyszłych decyzji marketingowych - coś, co może zrobić, może być przydatne.

Jak rozpoznać wskaźniki próżności?

1. Jaką decyzję biznesową możemy podjąć przy pomocy tej miary?
2. Co możemy zrobić, aby odtworzyć wynik?
3. Czy dane są prawdziwym odzwierciedleniem prawdy?
4. Czy zmiana tego wskaźnika wpływa na zmianę efektu biznesowego firmy?

Prosta zastada jest tak, że jeśli zmiana analizowanego przez nas wskaźnika nie wpływa na zmianę głównego (najważniejszego) wskażnika to zapewne mamy do czynienia z vanity index - tak jak to pokazałem na poniższych dwóch wykresach:

Wypracuj zestaw najważniejszych wskaźników (KPI, CSF) – krok 8

Wyjaśnienie tego kroku rozpocznijmy od cytatu z Zeszytów Naukowe SGGW w Warszawie „Polityki Europejskie, finanse i marketing” nr 3 (52) 2010 z artykułu p. Karoliny Zięby: „Ocena  skuteczności  i  efektywności  działań  marketingowych  przedsiębiorstwa  –  mimo  wielu  lat  badań  –  nadal  stanowi  nierozwiązany  problem.  Pierwszy  dylemat  dotyczy  już  samego  definiowania  tych  pojęć,  które  często - zarówno  w  kręgach teoretyków, jak i praktyków – są stosowane zamiennie lub bywają mylone. Może się to wiązać również z tłumaczeniem tych terminów z języka angielskiego, w którym brzmią one podobnie: efficiency (skuteczność) i  effectiveness (efektywność)”.

Czym się różni efektywność od skuteczności?

• Efektywność – to miara, czy robimy dobre rzeczy, aby osiągnąć finalny efekt (cel).
• Skuteczność – to miara tego czy rzeczy, które robimy wykonujemy we właściwy sposób.

Czyli pewne działania marketignowe mogą być skuteczne, ale w ogóle nie efektywne – przykłady:

• Kampania e-mail marketingowa sklepu internetowego, której CTR był na poziomie 30% (wysoka skuteczność), ale nie doprowadziła ona do ani jednej sprzedaży (zerowa efektywność).
• Pozycjonowanie strony internetowej, które doprowadza do dużego wzrostu ruchu (wysoka skuteczność), lecz ten ruch generuje bardzo mała ilość konwersji (niska efektywność).
• Kampania PUSH, która doprowadza do dużej ilości zakupów w sklepie (wysoka skuteczność), lecz ze względu na jej bardzo wysoki koszt nie generuje zysków (niska efektywność).

Jak widać na powyższych przykładach to czy coś jest efektywne i w jakim stopniu zależy od tego co jest uznawane jako efekt. W moim przeświadczeniu efektem powinno być to na czym firmie bądź konkretnemu departamentowi (działowi) firmy zależy najbardziej i właśnie z tym powinny być związane kluczowe wskaźniki efektywności (Key Performance Indicators, KPI).

Artykuł nie ma na celu wskazywania konkretnych metryk jako KPI, a jedynie zwrócenie uwagi na kilka faktów:

1. Kluczowe jest rozróżnienie skuteczności od efektywności.
2. Kluczowe wskaźniki efektywności powinny być związane z efektywnością a nie skutecznością.
3. Nie każda miara może być uznawana jako KPI, ale każdy KPI to jakaś miara.
4. KPI to miary ilościowe powinny być też zawsze podawane jako konkretna liczba.

Polecam mapę siedmiu kluczowych metod oceny działań marketingowych przygotowaną przez Michała Dziekońskiego. Przedstawiam ją poniżej:

Dodatkowo rekomenduję sięgnięcie do pozycji książkowej „Wskaźniki marketingowe” pod redakcją prof. Roberta Kozielskiego:

Obok KPI możemy mówić również o kluczowych czynnikach sukcesu tj. Critical Success Factor (CSF). CSF to elementy niezbędne do osiągnięcia sukcesu strategii i reprezentują coś, co musi istnieć, aby cel lub projekt odniósł sukces. CSF mogą być różne dla każdej firmy jednak wiele z nich dotyczy finansów. Krytyczne wskaźniki sukcesu to grupa węższą od kluczowych wskaźników sukcesu.

Jeden CSF powinien obejmować jeden lub kilka (łącznie) KPI.

Opracuj dashbordy – krok 9

Pierwotnie słowo „dashboard” oznaczało drewnianą lub skórzaną tablicę, która zabezpieczała woźnicę przed zachlapaniem. Nastepnie wspomniane tablice wraz z wmontowanymi systemami informacyjnymi znalazły zastosowanie w motoryzacji.

Stwórz dashbordy analityczne oraz managerskie jeśli chcesz skutecznie zarządać działaniami swojego działu. Czym rózni się dashbord analityczne od managerskiego? Przede wszystkim umożliwia on poszukiwanie przyczyn źródłowych pewnych wydarzeń kiedy ten drugi ogranicza sie do pokazywania aktualnych statusów (jedynei wysyła sygnały). Wynika to z tego, że dashbord managerski nie jest wyposażony w możliwości interakcji analitycznych, a dashboard analityczny posiada ich bardzo dużo.

Jakie zadania stoją przed dashboard’ami?

1. Podejmowanie decyzji - możliwość wsparcia decydenta na każdym etapie procesu decyzyjnego.
2. Zarządzanie wiedzą - dostarczanie właściwych informacji i wiedzy właściwym użytkownikom we właściwym czasie w czytelnej formie.
3. Wizualizacja danych - przedstawienie danych w formie czytelnej i łatwej w interpretacji.
4. Struktura organizacyjna i specyfika organizacji - wspieranie decydentów na operacyjnym, taktycznym i strategicznym poziomie organizacyjnym.

Zadania dashbordów zostały dodatkwo zwizualizowane poniżej:

Dzięki dobrze opracowanym dashboardom zyskujemy natychmiastowy dostęp do najważniejszych danych, a także poprzez odpowiednią ich konfigurację i zastosowanie businesss inteligence mamy ułatwiony proces podejmowania decyzji.

Dokonaj analizy ROI i ROAS – krok 10

Skróty ROI i ROAS są znane wszystkim marketingowcem. ROI (return on investment) to wskaźnik używany do określenia stopy zwrotu z danej inwestycji, a ROAS (return on ad spend) to wskaźnik informujący o zwrocie z konkretnej kampanii reklamowej. Różnica między oboma wskaźnikami jest istotna, gdyż ROI mierzy wygenerowany zysk z danej inwestycji, zaś ROAS przychód z reklamy, ale bez uwzględnienia realnego zysku netto.

Który wskaźnik jest lepszy? Ciężko odpowiedzieć na to pytanie jednoznacznie ponieważ oba te wskaźniki są potrzebne i ważne. Marketingowcy powinni jednak wiedzieć jak je analizować. W tym momencie chciałbym wrócić do różnicy pomiędzy efektywnością a skutecznością. ROAS pokazuje skuteczność kampanii danej kampanii marketignowej a ROI mówi nam o jej efektywności.

Istotną kwestią jest też aby przy analizie ROI wziąć pod uwagę:

1. Zarobioną marżę a nie całkowity przychód.
2. Koszty dostawcy i partnera - koszty te obejmują wszelkie prowizje lub opłaty wypłacone dostawcom i partnerom współpracującym z tobą w kampanii, a także wynagrodzenie pracowników wewnętrznych.
3. Koszty prowizji partnera - koszty te obejmują opłaty za transakcje płatności, opłaty za transakcje sieciowe i prowizje wypłacane partnerom przy każdej sprzedaży.

Skuteczne atrybucje marketingowe i modelowanie różnych mediów zmniejsza znaczne wydatki na reklamę, a wartość biznesową można zmierzyć i przypisać zarówno analizie danych, jak i analitykom wykonującym pracę.

Wypracuj model Conversion Rate Optimisation – krok 11

Cytując za Wikipedią:

„Conversion rate optimization to w marketingu internetowym i optymalizacji konwersji analityki internetowej lub optymalizacji współczynnika konwersji (CRO) to system służący do zwiększania odsetka odwiedzających witrynę, która zamienia się w klientów lub bardziej ogólnie, podejmuje dowolne działania na stronie internetowej”.

Istnieje dwa główne podejścia do optymalizacji konwersji:

1. pierwsze podejście jest skoncentrowane na testowaniu w celu znalezienia najlepszego sposobu na zwiększenie współczynnika konwersji witryny, kampanii lub strony docelowej.
2. drugie podejście koncentruje się na zrozumieniu odbiorców, a następnie na stworzeniu ukierunkowanego komunikatu, który spodoba się konkretnej grupie odbiorców.

Oba te podejścia można stosować w jednej organizacji i przez jeden zespół. Optymalne wydaje się najpierw poświecenie sporej ilości czasu i energii na zrozumienie swoich klientów, ich potrzeb i czynników, którymi się kierują podczas wyboru produktu, a następnie podejmowanie wielu testów elementów strony i komunikatów w celu znalezienia najlepszego sposobu na zwiększenie współczynnika konwersji.

Więcej na temat customer needs i innych istotnych elementów związanych z Użytkownikami możesz przeczytać tutaj: https://www.ideoforce.pl/akademia/podroz-z-klientem-czyli-sciezka-do-sukcesu-w-e-commerce,344.html.

Aby zoptymalizować współczynniki konwersji, musisz wiedzieć, gdzie, co zoptymalizować i dla kogo. Te informacje są podstawą skutecznych strategii CRO. Jeśli nie zbierasz danych, możesz wprowadzać zmiany na podstawie samych przeczuć. Niestety podejmowanie decyzji w oparciu o przeczucie, zamiast dane, może być stratą czasu i pieniędzy.

Optymalizacja współczynnika konwersji to proces systematyczny i ciągły.

Podnoś efektywność kanałów – krok 12

Rekomenduję skupić się na każdym kanale digitalowym i podnosić jego skuteczność i efektywność. Posiadając analizy ROI i ROAS, które przeprowadziliśmy w orku 10 oraz wypracowany w kroku 11 model Conversion Rate Optimisation teraz tylko wystarczy ruszyć.

Pragnę jeszcze raz przytoczyć najważniejsze wnioski i rekomendacje związane z optymalizacją z całego artykułu:

1. Optymalizacja cyfrowa (digital optimisation) w sposób ciągły mierzy, rozumie i doskonali procesy wewnętrzne, procesy decyzyjne (z punktu widzenia firmy) oraz touchpointy i doświadczenie klienta i firmy (z punktu widzenia klienta).
2. Integracja cyfrowa odgrywa kluczową rolę w optymalizacji, umożliwiając dystrybucję i przepływ danych w różnych systemach oraz pomagając osiągnąć cyfrowe cele transformacyjne.
3. Umiejętności i wiedza stają się zasobami, który decydują w większym stopniu niż majątek finansowy o wartości firmy i jej pozycji rynkowej.
4. Dzisiejszy rynek charakteryzują: nieciągłość zmian, krótkie cykle życia produktu, ciągła presja na ceny, niższa lojalność nabywców, wybredni pracownicy, przejrzystość biznesowa oraz presja społeczna. Aby przetrwać należy się dostosowywać, zmieniać decyzje, obserwować.
5. Granice pomiędzy offline i online stają się coraz bardziej rozmyte: telewizja i reklama zewnętrzna (out-of-home advertising) stają się coraz bardziej zdigitalizowane.
6. W celu pełnej integracji online z ofline ważna jest reorganizacja (bądź stworzenie od początku) modelu customer journey biorącego pod uwagę zarówno kanały tradycyjne jak i internetowe.
7. Cyfryzacja to bez wątpienia przyszłość lecz im bardziej jesteśmy otwarci na testowanie podejść wielokanałowych i wdrażanie nowych technologii, tym lepsza będzie nasza ogólna strategia i wyniki.
8. Istotą zarządzania kanałami marketingowymi jest nie tylko zaspokojenie bieżących potrzeb konsumentów, ale również coraz częściej kreowanie dodatkowego lub uzupełniającego popytu na dane dobra lub usługi.
9. Wskaźniki próżności to wskaźniki sprawiające, że mamy wrażenie, że podejmowane przez nas czynności są optymalne nawet jeśli tak nie jest. Ważne jest, aby wiedzieć nie tylko, jakie są wskaźniki próżności, ale także zrozumieć, dlaczego te dane nie mogą być skutecznie wykorzystywane.
10. Należy umieć rozróżnić skuteczność od efektywności, a kluczowe wskaźniki efektywności powinny być związane z efektywnością a nie skutecznością.
11. Posiadanie dashbordów jeśli niezbędne do skutecznego zarządania działaniami działu.
12. Analiza ROI i ROAS, a następnie stworzenie modelu CRO jest konieczne do podnoszenia efektywności kanałów digitalowych.

Niedzbędnymi elementami potrzebnymi do pełnego sukcesu są wysoki poziom komunikacji z pracownikami i współpracującymi agencjami.

Podsumowanie

Mam nadzieję, że przygotowana przeze mnie metodyka pracy nad tymi, aby działania marketignowe przynosiły jeszcze więcej korzyści, spełni swoją rolę w każdej firmie. Zdaję sobie jednak sprawę, że w niektórych wypadkach będzie wymagała adaptacji. Ważne jest, aby mieć świadomość konieczności ciągłej zmiany. Kończąc pozwolę sobie na przytoczenie hipotezy Czerwonej Królowej z Alicji w krainie Czarów:

„Tutaj (...), aby utrzymać się w tym samym miejscu, trzeba biec ile sił.”

To koncepcja wyjaśniająca proces „ewolucyjnego wyścigu zbrojeń” z okresu zimnej wojny, ale myślę, że tez świetnie pasuje do aktualnej sytuacji ekonomicznej i trwającemu procesowi transformacji cyfrowej.