Poznaj swojego klienta i stwórz ofertę, którą pokocha

Obserwacja działalności wielu firm skłania do postawienia pytania, czy na pewno rozumiemy zmiany, które zaszły wraz uwolnieniem gospodarki i jak należy działać, żeby zwiększyć prawdopodobieństwo biznesowego sukcesu? Choć wydaje się, że ludzie działający w biznesie doskonale rozumieją prawa rządzące gospodarką rynkową, to już niewielu wskaże gotowy przepis na sukces w wolnorynkowych uwarunkowaniach, a największa część odpowie, że „ to zależy”. Aż prosi się zadać pytanie, od czego zatem zależy ta skuteczność i idący za nią biznesowy sukces? Przyjrzyjmy się szczegółowo temu zagadnieniu.

Spis treści:

1. Klientocentryzm
2. Strategia STP
3. Insighty fundamentem
4. Dostarczanie wysokiej wartości dla klienta
5. Doświadzczenia klienta
6. Konkurowanie przez współtworzenie wartości
7. Literatura
8. Streszczenie
9. Podsumowanie 

Klientocentryzm

Czasu PRL odeszły do historii, a to oznacza zmianę orientacji. Nie szukaj klientów dla oferowanych przez przedsiębiorstwo produktów, lecz odwrotnie - właściwych produktów dla klientów. Wszystko zaczyna się od poznania klienta, a nie od oferty,  która powstała w dziale marketingu, jako odpowiedź na przypuszczenie o tym, czego  klient potrzebuje. We współczesnych warunkach społeczno-ekonomicznych kluczowe znaczenie stanowi orientacja marketingowa, która w centrum uwagi stawia konsumenta i jego potrzeby, w szczególności „insighty”. Ich identyfikacja umożliwia zaoferowanie klientom nowych korzyści wynikających np. z implementacji innowacyjnych rozwiązań organizacyjnych, logistycznych, technologicznych, czy marketingowych, prowadzących do wzrostu konkurencyjności w wyniku zwiększania wartości dla klienta. Przedsiębiorstwa, które pragną przetrwać na konkurencyjnym rynku, muszą zatem posiadać program ukierunkowany na klienta. Oznacza to, iż myślenie o rynku powinno w pierwszej kolejności koncentrować się na identyfikacji i analizie potrzeb aktualnych i potencjalnych konsumentów, a następnie na wytwarzaniu i sprzedaży produktu.

W orientacji marketingowej nie chodzi o znalezienie właściwych klientów dla oferowanych przez przedsiębiorstwo produktów, lecz odwrotnie - właściwych produktów dla klientów. Działanie na rzecz określonej grupy nabywców stwarza bowiem szanse i możliwości lepszego dostosowania produktu do wymagań konsumenta, łatwiejszego opracowania programu działania na rynku, a w konsekwencji skuteczniejszego i bardziej efektywnego sposobu prowadzenia działalności gospodarczej, co w dobie postępującej globalizacji staje się coraz trudniejsze.

Strategia STP

Działanie na rzecz określonej/zawężonej grupy nabywców stwarza szanse i możliwości lepszego dostosowania produktu do wymagań konsumenta.

Segmentacja to proces określania jednorodnych grup konsumentów działających na określonym obszarze (zazwyczaj jest to państwo, rodzaj grupy społecznej lub ogół społeczeństwa). Osoby różnicuje się i przypisuje się do jednego segmentu pod względem demograficznym, geograficznym, społeczno-ekonomicznym, behawiorystycznym, czy psychograficznym. Możemy wyodrębnić konsumentów w podobnym wieku, mieszkających w określonym mieście, charakteryzujących się określonym sposobem bycia czy też dokonujących niezwykle częstych i drogich zakupów.

Podczas segmentowania warto pamiętać o kilku cechach, którymi powinny się charakteryzować segmenty:

• Pozwalające oszacować wielkość grupy, do której chcemy dotrzeć z komunikatem i produktem;
• Być zróżnicowane – każdy z nich powinien różnić się od pozostałych;
• Być określonej wielkości  – pozwalająca oszacować atrakcyjności każdej z grup;
• Być dostępne - na przykład dzieci w przypadku sprzedaży produktów alkoholowych nie powinny być brane pod uwagę.

Segmentacja ma odpowiedzieć na pytania, które czynniki/zmienne w sposób świadomy lub nieświadomy mogą zwrócić uwagę konsumenta na  produkt/usługę lub nakłonić go do ich zakupu (decyzja zakupowa). Zakłada się, że każdy segment ma swój profil konsumencki, tj. złożoną i niepowtarzalną specyfikę, hierarchę  wartości i potrzeb pozwalającą na zróżnicowanie kanałów dotarcia i komunikacji. Fundamentem jest tutaj zrozumienie potrzeb konsumenta i dopasowanie do nich produktu/usługi. Bardzo ważnym elementem (wciąż zbyt rzadko stosowanym) jest poszukiwanie „insightów” konsumenckich.

Każdy firma działająca na runku usług konsumenckich powinna stworzyć własną segmentację psychograficzną, wybierając te zmienne, które są ważne z punktu widzenia strategii i rozwoju firmy oraz jej marki. Na rynku można spotkać segmentacje typu:

• AIO (Activities, Interests, Opinions),
• VALS (Value, Attitudes, Life Style).

Drugim etapem strategii marketingu STP jest targetowanie. To ocena atrakcyjności segmentów, które zostały wyodrębnione w etapie segmentacji oraz wybór jednego lub kilku z nich jako docelowy rynek działalności firmy. Jest to niezwykle istotny etap całego procesu. Od niego właśnie będzie zależeć, jak duże zasoby będzie musiała poświęcić firma, aby dotrzeć do potencjalnych klientów. Organizacja musi bowiem zdecydować, czy swoją ofertą obejmie wyłącznie jeden, kilka, a może wszystkie segmenty konsumentów, które wyodrębniła podczas segmentacji rynku.

Zdaniem Philipa Kotlera każda firma ma do wyboru cztery rodzaje targetowania:

1. Marketing masowy, gdzie firma poniekąd ignoruje cały poprzedni etap segmentacji rynku uznając bowiem, że najlepszym rozwiązaniem będzie przygotowanie jednej, całościowej oferty dla wszystkich grup klientów.
2. Marketing zróżnicowany,  w  ramach którego firma wybiera kilka segmentów i tworzy osobną ofertę rynkową dla każdego z nich. (np. Procter & Gamble posiada w swoim produktowym portfolio wiele marek proszków do prania, każdą z nich skierowaną do innej grupy odbiorców).
3. Marketing niszowy zakładający koncentrację na jednym lub bardzo niewielkiej liczbie segmentów.
4. Mikromarketing kierowany do klientów znajdujących się na bardzo niewielkim obszarze geograficznym, a nawet do pojedynczych odbiorców.

Pozycjonowanie, tj. zbudowanie konkretnego wizerunku marki w głowach tzw. „docelowych odbiorców”. Przykładowo, marka Toyota poprzez swoją komunikację stara się, aby konsumenci kojarzyli jej samochody niezawodnością, a VOLVO z bezpieczeństwem. Na tym etapie kluczowe jest także wskazanie cech, które odróżnią markę od konkurentów. Dlatego właśnie, przed wprowadzeniem marki lub pojedynczych produktów na rynek firmy bardzo często korzystają z tzw. map percepcji pozwalających znaleźć luki i braki w ofertach innych firm z branży.

Efektem dobrze zaprojektowanej strategii STP jest produkt lub marka, która z jednej strony odpowiada na potrzeby konkretnie wskazanego segmentu odbiorców, a z drugiej, jest łatwa do odróżnienia na tle konkurencji/innych marek.

Insighty fundamentem

Samo życzenie klienta lub stwierdzenie potrzeby nie jest insightem. O ile wyrażone potrzeby są idealne do definiowania funkcji i korzyści produktów, to nie prowadzą do spostrzeżeń, które mogłyby obalić istniejące kategorie i stworzyć nowe. Za każdym razem, gdy słyszysz „chcę” lub „potrzebuję” zatrzymaj się. Pamiętaj, aby sięgnąć głębiej i zrozumieć motywację oraz powody kryjące się za „pragnieniem” klienta. To przybliży Cię do zaprojektowania produktów i usług, których potrzebują Twoi Klienci. Projektowanie to można przeprowadzić przy pomocy metody design thinking.

Zdaniem - Arne Von Oosterom - założyciela Design Thinkers Group „Design thinking to sposób myślenia służący do opracowywania i dostarczania innowacyjnych pomysłów zmian i rozwiązań skomplikowanych problemów. Jest to proces oparty na działaniach z silnym naciskiem na pracę zespołową i współtworzenie". Metoda ta składa się z następujących etapów:

1. Empatia czyli odkrywanie - empatia to współodczuwanie lub inaczej umiejętność postawienia siebie w sytuacji innej osoby. To podważanie przyjętych z góry założeń i odłożenia na bok przeświadczenia, że to co uważasz za prawdziwe, jest prawdziwe, aby dowiedzieć się, co tak naprawdę jest prawdziwe. Kluczowa jest tu obserwacja użytkowników/Persony, aby lepiej zrozumieć, w jaki sposób wchodzą w interakcje z produktem lub problemem. Prowadzone podczas tego etapu badania – wywiady, obserwacje – pomagają „wejść w tzw. buty użytkownika” i poznać jego sytuację. Dopiero poznając personę możemy myśleć o rozwiązaniach: patrzymy na sprawę oczami Persony, nie pytamy co by chciała, tylko w jaki sposób usługę/produkt odbiera obecnie, staramy się jak najlepiej zrozumieć obawy, frustracje, pragnienia i potrzeby Persony, staramy się dogłębnie zrozumieć, co jest ważne dla Persony, zbieramy insighty (pytamy dlaczego). Etap ten ma na celu dostarczyć inspiracji, a nie gotowych rozwiązań.
2. Definiowanie wyzwania - podczas drugiego etapu następuje zbieranie obserwacji z pierwszego etapu, aby zdefiniować problem do rozwiązania. Po zsyntetyzowaniu wyników można zdefiniować problem, z którym borykają się użytkownicy, co pozwoli sformułować wyzwanie projektowe.  
3. Tworzenie rozwiązania - następnym krokiem jest przeprowadzenie burzy mózgów na temat sposobu rozwiązania zidentyfikowanego problemu. Te sesje tworzenia pomysłów najlepiej, aby odbywały się w grupie, w przestrzeni, która zachęca do kreatywności i współpracy. Ważną częścią jest wygenerowanie kilku różnych pomysłów. Pod koniec tego procesu pojawi się kilka pomysłów do dalszej pracy – prototypownia.
4. Prototypownie i testowanie - to etap, który zamienia pomysły w rzeczywiste rozwiązanie. Prototypy nie mają być doskonałe. Celem prototypu jest szybkie przedstawienie konkretnej wersji pomysłu, aby zobaczyć, jak jest on akceptowany przez użytkowników. Po przekazaniu użytkownikom prototypowych rozwiązań, należy obserwować, w jaki sposób wchodzą z nim w interakcje. Ten etap polega na zbieraniu opinii na temat wykonanej pracy. Warto podkreślić, iż proces myślenia projektowego jest procesem iteracyjnym, a nie liniowym. Pod koniec jakiegoś etapu może się okazać, że należy wrócić do wcześniejszego lub poprzednich etapów. Być może testy wykazały, że trzeba opracować inny prototyp, dla którego wrócić trzeba do czwartego etapu. A może zostało pokazane, że źle zdefiniowano potrzeby konsumenta. Jeśli tak, trzeba wrócić do wcześniejszego etapu procesu.
5. Planowanie i wdrożenie - ostatni etap procesu mający na celu przygotowanie konkretnego planu wdrożenia przetestowanych rozwiązań. Celem jest jak najszybsze wdrożenie rozwiązania i wypuszczenie go na rynek, minimalizując przy tym ryzyko porażki.

Design thinking to iteracyjny proces, w którym wiedza jest nieustannie kwestionowana i zdobywana. Design thinking jest często określane jako „myślenie nieszablonowe”. U jego którego podstaw podstaw leży zamiar ulepszania produktów poprzez analizowanie interakcji użytkowników z nimi i badanie warunków, w których działają. Design thinking pozwala sięgnąć nieco głębiej, aby odkryć sposoby na poprawę doświadczeń użytkowników. Etykieta „Design thinking” nie jest zatem mitem. Jest to opis zastosowania sprawdzonego procesu projektowania do nowych wyzwań i możliwości, z których korzystają ludzie zarówno ze środowisk projektowych, jak i pozaprojektowych.

Dostarczanie wysokiej wartości dla klienta

W dzisiejszych czasach na marketing należy patrzeć jako na proces zaspokajania potrzeb klienta poprzez oferowanie produktów dostarczających wysoką wartość. Zrozumienie wartości postrzeganych przez klienta i jemu dostarczanych stanowi zatem jedno z największych wyzwań strategicznych przedsiębiorstw i może być trwałym źródłem przewagi konkurencyjnej. Nie jest ważne zatem co sądzą o własnej ofercie rynkowej przedsiębiorstwa, lecz w jaki sposób postrzega ją klient, co w znacznej mierze zależy od oferty firm konkurencyjnych.

Prawidłowe rozpoznanie potrzeb i oczekiwań klientów pozwala sformułować propozycję wartości odpowiadające coraz bardziej złożonym zindywidualizowanym  potrzebom, których zrozumienie może stanowić źródło przewagi różnicującej, która stanowi gwarancję, iż zyski przewyższają koszt kapitału, co w efekcie generuje wartość dla udziałowców, po spełnieniu następujących warunków:

• przewaga różnicująca musi dotyczyć istotnych dla klientów obszarów. Różnica w oferowanej klientom jakości produktów/usług musi być przez nich odbierana jako czynnik podnoszący ich efektywność czy wydajność;
• klienci muszą postrzegać korzyści jako różniące się od tych oferowanych przez konkurencję;
• przedsiębiorstwo musi oferować produkt lub usługę zachowując taką relację ceny, kosztu i skali produkcji, która gwarantuje opłacalność produkcji;
• przewaga nie może być łatwa do skopiowania przez konkurencję.

Marketing oparty na wartościach, poza akcentowaniem znaczenia zaspakajania potrzeb klientów, ma zatem wymiar konkurencyjny, gdzie wartość odzwierciedla skuteczność w zaspakajaniu potrzeb klientów za pomocą określonych produktów i usług. Tworzenie i dostarczanie wyjątkowej wartości dla klientów stanowi obecnie naczelny imperatyw strategiczny dla przedsiębiorstw działających w wielu branżach i adresujących swoją ofertę do różnych segmentów rynku. Kreowanie unikatowej kompozycji wartości jest szczególnie trudne w przypadku przedsiębiorstw działających na rynku dóbr luksusowych, których nabywcy mają wygórowane wymagania oraz oczekują wyjątkowego traktowania.

Konkurencyjne firmy to te, które ciągle poszerzają, doskonalą i różnicują oferowane klientom wartości. Każde przedsiębiorstwo musi zatem kreować i dostarczać taki zestaw wartości, który pozwoli zaspokoić potrzeby poszczególnych grup klientów oraz umożliwi wyróżnienie się firmy na tle konkurencji. Kompetencja ta staje się coraz ważniejsza we współczesnym świecie, w którym wartość nie jest już ściśle związana z samymi produktami lecz przede wszystkim wiedzą o kliencie decydującą o przewadze konkurencyjnej.

Jak zauważa A. Szablewski „Firmy wizjonerskie zawsze koncentrowały się na kliencie. Formułując nadrzędne wartości, jakimi kieruje się organizacja, swoistą ideologię będącą zestawem przestrzeganych zasad w życiu i działalności organizacji, zwracały w większości uwagę na konieczności służenia klientowi”. Już przed czterdziestu laty P. Drucker podkreślał, że „cel biznesu możemy określić tylko w jeden poprawny sposób: przedsiębiorstwo istnieje, aby przysparzać sobie klientów”, a następnie zauważał: „(…) biznes nie jest określony przez nazwę firmy, jej statut czy akt założycielski. Biznes, czyli to, czym się zajmuje firma, jest określony przez potrzebę, którą zaspokaja klient, kupując jej produkt lub usługę”. Potwierdza to również N. Lake stwierdzając: ,,Wszystko zaczyna i kończy się na klientach”. Ponieważ klienci stanowią najważniejszą część aktywów finansowych przedsiębiorstwa (choć nie znajduje to potwierdzenia w jego bilansie), firmy powinny mierzyć ich wartość, dążyć do maksymalizacji tych aktywów.

Stosowanie takiego podejścia przez przedsiębiorstwa wymaga od nich przejścia od zarządzania portfelem produktów opartego na ich rentowności do zarządzania wartością klientów, tj. zarządzania portfelem klientów według ich rentowności lub poziomu relacji i zaangażowania. Ukierunkowanie zarządzania na klienta zmienia cele i sposób działania marketingu. Oznacza przechodzenie od strategii zarządzania produktami do zarządzania klientami w całym okresie ich życia wraz  z podporządkowaniem strategii budowy marki oraz rozwoju produktów ich wpływowi na podnoszenie kapitału klienta. Zwiększa to trafność i rentowność podejmowanych inwestycji marketingowych, zwłaszcza w zakresie pozyskiwania, utrzymywania i sprzedaży dodatkowej, optymalizując zarazem poziom z punktu widzenia dostosowywania go do zmian zachodzących w cyklu życia relacji z klientem. 

Doświadczenia klienta

Tradycyjne sposoby konkurowania i tworzenia oferty rynkowej bazujące na takich wyróżnikach, jak jakość czy marka stały się niewystarczające, zaś efektywność działania przestała być uważana za główny miernik sukcesu. Przedsiębiorstwa tworząc ofertę rynkową musza zatem wziąć pod uwagę konieczność odwoływania się do uczuć i doznań konsumentów, a nie tylko do ich racjonalizmu. Wyróżnikiem oferty stają się więc doznania towarzyszące konsumpcji, zaś konsumenci z biernych odbiorców oferty rynkowej przekształcili się we współuczestników procesu tworzenia doświadczeń.

Wśród głównych procesów i zjawisk społeczno – rynkowych mających istotny wpływ na rozwój tej koncepcji można wymienić:

• postmodernizm, w którym centralne miejsce zajmuje konsumpcja, zaś produkty poza wartościami użytkowymi stają się również nośnikami postaw, przekonań i stylu życia;
• rytualizację procesu konsumpcji, wynikającą z tego, że współczesny konsument oczekuje wrażeń, emocji i ekstremalnych przeżyć;
• postępujące różnicowanie oferty kierowanej do konsumentów, które sprawia, że produkty/usługi w coraz lepszy sposób stają się dopasowane do oczekiwań i potrzeb konsumentów;
• komodytyzację produktów i usług, przejawiającą się podniesieniem i wyrównaniem standardów, co ogranicza możliwości tworzenia pozacenowej przewagi konkurencyjnej w danym obszarze;
• pojawienie się nowego typu konsumenta – prosumenta, który aktywnie i świadomie; uczestniczy w projektowaniu i wytwarzaniu produktów i usług, z których będzie korzystał;
• gwałtowny rozwój i powszechną dostępność technologii informacyjnych;
• wirtualizację społeczeństwa;
• silną pozycję marek;
• powszechną obecność rozrywki i komunikacji.

Marketing doświadczeń będący naturalną konsekwencją rynkowych zmian i procesów w centrum zainteresowania stawia konsumenta, którego emocje, odczucia i opinie stają się podstawą do tworzenia strategii działania przedsiębiorstw na rynku. Jego celem jest budowanie, opierających się na silnych emocjach, więzi pomiędzy konsumentem a marką/produktem/firmą poprzez doświadczenia i doznania nabywcy, które powstają przed i w trakcie procesu konsumpcji, a także we wszystkich punktach kontaktu nabywcy z przedsiębiorstwem. Cechami charakteryzującymi marketing doświadczeń są:

• koncentracja na doświadczeniu konsumenta, które powstaje w wyniku kontaktu lub  uczestnictwa w sytuacjach dostarczających zmysłowych, emocjonalnych, poznawczych, behawioralnych i relacyjnych wartości;
• podejście do sytuacji konsumpcji jako holistycznego doświadczenia;
• postrzeganie konsumentów jako jednostek jednocześnie racjonalnych i emocjonalnych;
•  wykorzystywanie różnorodnych i wieloaspektowych metod i narzędzi badawczych.

Marketing doświadczeń stanowi nie tyle zespół narzędzi i działań marketingowych, co pewną filozofię, która postuluje, aby spojrzeć na rynek oczami konsumenta i dostarczyć mu doświadczeń, które zaangażują go i pozostaną w pamięci, tym samym budując trwałe relacje nabywcy z przedsiębiorstwem. Budowanie trwałych więzi jest możliwe poprzez wykorzystanie zarówno atrybutów produktów i usług, jak i emocjonalnych i zmysłowych elementów będących sumą doświadczeń konsumenta z kontaktów z przedsiębiorstwem. Marketing doświadczeń odwołuje się do wrażeń i emocji związanych z doświadczeniem konsumenta, ale nie neguje wpływu czynników związanych z racjonalnym wyborem.

Oferta rynkowa jest kompletną propozycją wartości emocjonalnych i racjonalnych, stworzoną i zarządzaną dla całego doświadczenia klienta. Marketing doświadczeń integruje więc różne wymiary doznań konsumpcyjnych, zaś tworzenie pozytywnych doświadczeń konsumenta pozwala połączyć perspektywę nabywcy (satysfakcja) z perspektywą ekonomiczną.

Doświadczenie konsumenta w koncepcji marketingu nie jest nowym zjawiskiem. Początkowo jednak rozumiane było w aspekcie racjonalnym, jako nagromadzenie wiedzy i umiejętności, które spowodują, że konsument na określone bodźce zareaguje w wyuczony sposób. Później zwrócono uwagę na aspekt emocjonalny, podkreślając, że doświadczenie ma charakter unikalny, zaś w większości przypadków jego kształt jest przypadkowy, dlatego też wnioski wyciągnięte z poprzednich doświadczeń mają małą wartość w zrozumieniu bieżących reakcji konsumentów. W literaturze można zauważyć wyraźne przesunięcie akcentów z definiowania doświadczenia jedynie w znaczeniu poznawczym w stronę rozumienia go w znaczeniu emocjonalnym, wielu autorów zwraca także uwagę nie tylko na aspekt odbioru bodźców przez konsumenta, ale również istotną rolę przedsiębiorstwa w kreowaniu doświadczeń.

Konkurowanie przez współtworzenie wartości

C. K. Prahalad i V. Ramaswany w swej monografii „Przyszłość konkurencji. Współtworzenie wyjątkowej wartości wraz z klientami” udowadniają, że to właśnie współtworzenie wartości z klientami jest istotą konkurowania w nowoczesnej gospodarce. Pojęcie współtworzenia wartości obejmuje  zasadniczo dwie sytuacje. Pierwsza to taka, w której klient współtworzy produkt lub usługę, których sam jest odbiorcą. W drugim przypadku odbiorcami wartości tworzonych przez niego są inni klienci.

W pierwszym przypadku działania klienta polegają na szeroko rozumianej indywidualizacji kompozycji wartości. Chodzi tu o podjęcie działań ukierunkowanych na otrzymanie wartości dostosowanych do indywidualnych potrzeb i oczekiwań. F. Kleemann i G. Günter Voß podkreślają, że masowa kastomizacja to wyizolowana aktywność jednego klienta ukierunkowana na jeden produkt, a nie wspólna aktywność podejmowana przez wielu klientów zmierzająca do modyfikacji pewnego typu produktów. W tej sytuacji wymiana wartości ma charakter one-to-one, w której to klient sam uczestniczy w wymianie wartości z firmą, w wyniku czego otrzymuje zindywidualizowaną kompozycję wartości. Uczestnictwo innych klientów w tym procesie nie jest konieczne.

Obserwacja praktyki biznesowej wskazuje, iż w większości przypadków konkurencja prowadzona jest na poziomie wartości dodatkowej poszerzonej o obsługę klienta i relacje wiążące klienta z przedsiębiorstwem i jego partnerami. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa budowa długotrwałych relacji  z klientem jest  korzystniejsza niż jego jednorazowa obsługa, ponieważ prowadzi do jego lojalności poprzez stałe korzystanie z produktów/usług firmy. Za obsługą lojalnych klientów przemawiają następujące powody:

1. koszty pozyskania nowych klientów są sześciokrotnie wyższe od utrzymania dotychczasowych;
2. dłuższemu utrzymaniu klienta towarzyszy wzrost rocznej kwoty zysku bazowego;
3. wartość lojalnych klientów wzrasta z czasem.

Przewagę konkurencyjną uzyskują głównie przedsiębiorstwa potrafiące wykreować i dostarczyć swoim klientom dodatkowe wartości, w tym m.in.:

• wartość celu i funkcji – tj. dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb i oczekiwań klientów;
• wartość formy – tj.  oferowanie jak najszerszego wachlarza dostępnych ofert pod względem stylistyki, koloru, wzornictwa, wyposażenia, wygody użytkowania itp.;
• wartość dostępu –   tj. dobór miejsca dogodnego dla klienta;
• wartość czasu –  tj. możliwość skorzystania z oferty przy minimalnym wykorzystaniu czasu klienta;
• wartość posiadania – tj. oferowanie jak najszerszego wachlarza dostępnych form i sposobów przenoszenia prawa do użytkowania, np. kredyt, leasing, itp.;
• wartość informacji – tj. dostosowanie do indywidualnych potrzeb i preferencji klienta, np. informacji o ofercie, warunkach nabycia, dostępu do usługi oraz użytkowania;
• wartość komunikacji – tj. bezproblemowy  kontakt z firmą i jej specjalistami;
• wartość edukacji – tj.  pełne wykorzystanie dostępnej oferty poprzez wsparcie informacyjno-edukacyjne;
• wartość doznań i doświadczeń skutkująca pozytywną oceną oferty.

Od czego zatem zależy  skuteczność i idący za nią biznesowy sukces? Nie mylił się z pewnością ten, kto powiedział „to zależy”.  Marketing, tak jak życie, wciąż ewoluuje. Sprawdzone kiedyś rozwiązania tracą na znaczeniu. Znaczenia natomiast nabierają zupełnie nowe kanały i sposoby kontaktu/rozmowy z klientami. Pamiętajmy, że nowotworzone działania marketingowe muszą podążać za zmianami,a firmy muszą same najpierw gruntownie zrozumieć  zarówno anatomię  zmiany, jak i  i insighty klientów, aby móc zaoferować im wartość, która pozwoli  wygrać konkurencyjną walkę o ich duszę.

Literatura

• Mróz, B., Tworzenie wartości dla konsumentów na rynku dóbr luksusowych
• Dobiegała – Korona, B., Doligalski, T., Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie
• Drucker, P., Myśli przewodnie Druckera
• Lake, N., Planowanie strategiczne w firmie
• Blattber, R.C., Getz, G., Thomas, J.S., Klient jako kapitał. Budowa cennego majątku relacji z klientem i zarządzania nim
• Dobiegała-Korona, B., Zarządzanie wartościami dla klienta (wybrane aspekty)

Podsumowanie

Dawno, dawno temu, być może niektórzy już nie pamiętają, było tak, że rządzący krajem przygotowywali plan centralny, który określał, co powinno być produkowane, dla kogo i w jaki sposób. Władze narzucały ogólne cele i szczegółowe zadania rozdzielając środki i materiały do produkcji. Nie liczono się z rzeczywistymi kosztami produkcji, a ceny towarów i usług były ustalane odgórnie. Nie istniała konkurencja. O ile w gospodarce rynkowej stosowane są prawa popytu i podaży i dąży się do równowagi rynkowej, o tyle w gospodarce centralnie planowanej równowaga ta nie była istotna. Dlatego też, stosowanie modelu gospodarki nakazowo – rozdzielczej można uznać za  główny powód wszelkich klęsk społeczno – gospodarczych, a w konsekwencji całego systemu.

Choć gospodarka centralnie planowana to już przeszłość, to obserwacja działalności wielu firm skłania do postawienia pytania, czy na pewno rozumiemy zmiany, które zaszły wraz uwolnieniem gospodarki i jak należy działać, żeby zwiększyć prawdopodobieństwo biznesowego sukcesu?