Ramy, które porządkują marketing, czyli rzecz o frameworkach

Framework w marketingu, to rama strategiczna, która pomaga usprawnić proces marketingowy firmy, aby zmaksymalizować przychód. Framework jest swego rodzaju sposobem, koncepcją na biznes, gdyż zawiera konkretne wskazówki, metody, techniki działania i mierzenia efektów podejmowanych działań. Można powiedzieć, że „trzyma je w ryzach” i porządkuje. Stworzono je po to, aby pomagały menedżerom rozpoznawać, badać oraz rozumieć konkurencyjne środowisko, w jakim firma się znajduje oraz na tej podstawie wymyślać kreatywne rozwiązania. W malarstwie rama dopasowana jest do jego stylu / epoki, tak samo framework musi być dopasowany do biznesu.

Spis treści:

1. Pięć sił Portera
2. Digital Capability Framework
3. SLEPT - (Nie)senny framework
4. Startup Metrics for Pirates, czyli AARRR
5. Streszczenie
6. Podsumowanie 

Pięć Sił Portera

Autorem pierwszej koncepcji jest Michael E. Porter, amerykański ekonomista, profesor, światowej sławy ekspert, kierownik Instytutu Strategii i Konkurencyjności na Harvard Business School (HBS). Autor książki pt. „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”, na podstawie której opisane są poniższe zagadnienia.

Jest to jedna z najpopularniejszych metod badania środowiska otoczenia konkurencyjnego firmy. Sam autor wypowiedział się o niej następująco: „Analiza [tych] sił oświetla fundamentalną atrakcyjność branży, ujawnia podstawowe czynniki wpływające na średnią rentowność branży i zapewnia wgląd w to, jak rentowność będzie ewoluować w przyszłości”.

Wykres przedstawiający 5 Sił Portera. Źrodło: Harvard Business Review. Styczeń 2008.

Głównym otoczeniem firmy jest sektor (sektory), w którym konkuruje, tworząc swoiste mikro środowisko. Siły te połączone razem wyznaczają ostateczny potencjał zysku danego sektora, mierzony długofalową stopą zysku. Cel strategii konkurencji firmy, to znalezienie takiej pozycji w swoim mikro środowisku, w której najlepiej obroni się przed tymi siłami

Stan konkurencji zależy od pięciu podstawowych sił konkurencyjnych, wg Portera są to:

• groźba wejścia (groźba wejść do sektora nowych firm) - opłacalne rynki, jak magnez przyciągają nowe firmy. Jednak im więcej wchodzących, tym rentowność wszystkich firm w branży może spaść. Bywa również, że wejście nowicjuszom utrudnią tzw. zasiedziali, czyli najwięksi gracze na rynku w danej branży. Groźba wejścia do konkretnego sektora jest związana z barierami wejścia, którymi według Michaela E. Portera są:
  • ekonomia skali: obniżenie jednostkowego kosztu wyrobu + wzrost produkcji w jednostce czasu. Skutek: nowo wchodzący zmuszony jest do działania na wysoką skalę i ostrą reakcję firm albo do działania na małą skalę i pogodzenia się z gorszą sytuacją kosztową.
  • różnicowanie wyrobów: istniejące firmy + wyrobiona marka + lojalni klienci. Skutek: wchodzący musi ponosić duże wydatki (koszty rozruchu), by przezwyciężyć istniejącą lojalność klientów, co jeśli wejście się nie uda, nie ma żadnej wartości.
  • duże potrzeby kapitałowe: konieczność zainwestowania dużych pieniędzy, by móc konkurować w danym sektorze. Skutek: ryzyko, gdyż kapitał może być potrzebny nie tylko na urządzenia produkcyjne, ale m.in. na kredyty, zapasy lub pokrycie strat poniesionych przy rozruchu.
  • koszty zmiany dostawcy: jednorazowe koszty, które musi ponieść kupujący przerzucający się z wyrobów jednego dostawcy na wyroby innego. Skutek: wysokie koszty zmuszają nowo wchodzących do zaoferowania znacznie lepszych warunków cenowych lub większej efektywności wyrobu.
  • dostęp do kanałów dystrybucji: zapewnienie dystrybucji wyrobów + zachęta kanałów do przyjęcia wyrobów + rabaty i inne „gratisy”. Skutek: zmniejszenie zysków. W sytuacji, gdy kanały hurtowe czy detaliczne są mocno ograniczone, trzeba stworzyć nowe kanały dystrybucji.
  • gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od skali działalności: wiąże się z opatentowaną techniką produkcji, dobrymi lokalizacjami, tańszym dostępem do surowców, krzywą uczenia się doświadczenia, czyli spadkiem kosztów, w wyniku udoskonalenia produkcji czy tempa pracy u firm z ugruntowaną pozycją na rynku. Skutek: brak doświadczenia powoduje wyższe koszty i straty w rozruchu, ryzyko niedorównania w wiedzy i doświadczeniu istniejącym firmom w ogóle.
  • polityka państwa: rząd poprzez swoje działania może ograniczyć lub uniemożliwić nowym firmom wejście do danego sektora. Skutek: zwiększenie kapitału na dostosowanie do wymogów, znaczne opóźnienia, ostrzeżenia lub duża wiedza dla firm już działających.

• groźba pojawienia się substytutów - w tym przypadku chodzi o konkurowanie firm z jednego sektora z sektorami wytwarzającymi zamienniki. Im substytuty lepsze, czyli skuteczniej mogą zastępować wyroby danego sektora pod względem cenowo-efektywnościowym, tym bardziej ogranicza to potencjalne zyski firm z sektora. Czasami jedynym rozwiązaniem jest „współpraca z substytutem”. Przykładem są firmy ochrony mienia i systemów strażników i urządzeń elektronicznych, gdzie przedefiniowano strażnika na „wyszkolonego operatora”.
• natężenie konkurencji między przedsiębiorstwami w sektorze - mowa tu o rywalizacji, która polega na zdobyciu jak najlepszej pozycji za pomocą różnych metod np.: konkurencji cenowej, wojny reklamowej, gwarancji, poszerzania asortymentu itd. Posunięcia jednej firmy wywierają skutki na pozostałe, bo wszystkie są od siebie zależne. Niektóre formy konkurencji mogą zaszkodzić wszystkim firmom (np. cenowa) a inne polepszyć sytuację w sektorze (np. reklamowa). Wzmożona rywalizacja jest powodem licznych czynników np. wysokie koszty stałe, powolny wzrost sektora, brak zróżnicowania, bariery wyjścia i inne. A tak na marginesie, w niektórych sektorach rywalizację określa się jako „wojnę na noże”, w innych jako „dżentelmeńską”. Tak czy inaczej nie da się jej uniknąć.
• siła przetargowa dostawców - jeśli dostawca ma siłę przetargową wobec nabywców w danym sektorze, to może to wykorzystać, grożąc podniesieniem cen lub obniżeniem jakości sprzedawanych towarów czy usług. Dostawcy to z reguły inne firmy, ale też wykwalifikowani deficytowi pracownicy. W wielu sektorach również państwo jest dostawcą (lub nabywcą) i może wpływać na konkurencję czynnikami politycznymi bardziej niż ekonomicznymi.
• siła przetargowa nabywców - czyli po prostu presje klientów tj. konsumentów, klientów przemysłowych i handlowych. Siła klientów jest duża, jeśli mają sporo alternatyw. Czym konkurują z sektorem? Wymuszają obniżanie cen, targują się o wyższą jakość lub większy zakres obsługi. Autor wskazuje, że detaliści mogą uzyskać znaczną siłę przetargową wobec producentów, jeśli wpływają na decyzje zakupowe konsumentów, zaś hurtownicy, jeśli wpływają na decyzje o zakupach detalistów.

„Metoda pięciu sił Portera” jest bardzo potrzebną i przydatną analizą otoczenia bliższego firmy, ponieważ ukazuje relacje między najważniejszymi grupami firm w sektorze. Jednak, aby dobrze opracować strategię nie należy poprzestać tylko na w/w siłach, ale zwrócić też uwagę na nowsze siły jakimi są obecnie: globalizacja, deregulacja, digitalizacja, społeczeństwo, rząd, czy komplementatory, zwane „szóstą siłą”.

Digital Capability Framework

Koncepcja ta została szczegółowo opisana przez prof. dr Axela Uhl dyrektora SAP Buisness Transformation Academy oraz Larsa Gollenia dyrektora SAP Buissness Transformation Services w książce pt.: „Digital Enterprise Transformation”.

Fragment książki Digital Enterprise Transformation: A Business-Driven Approach to Leveraging ....

Są to ramy zdolności cyfrowych (DCF), czyli zestaw narzędzi do zarządzania strategicznego, który pomaga firmom analizować ich obecną sytuację, wprowadzać innowacje, rozpoznawać trendy oraz przeprowadzać cyfrową transformację biznesową, gdzie IT gra dominującą rolę (digital transformation), aż do stania się cyfrowym przedsiębiorstwem (digital enterprise). Digital Capability Framework integruje się z holistyczną i zintegrowaną metodologią zarządzania transformacją biznesową znaną BTM, która zbudowana jest z 4-ech faz oraz 9-ciu głównych dyscyplin zarządzania jak, zarządzanie: ryzykiem, strategią, IT, zmianami, projektami, itd. Tworzy to główną ramę zwaną Meta Management (meta-zarządzanie) obejmującą m.in.: przywództwo, kulturę, wartości i komunikację. Połączenie DCF i BTM, pomaga kierownictwu w analizie potencjału i przeprowadzaniu cyfrowej transformacji biznesowej.

Digital Capability Framework składa się z czterech oddzielnych bloków konstrukcyjnych:

• Możliwości Cyfrowe (Digital Capabilities) - to rdzeń DCF, który ma fundamentalne znaczenie dla sukcesu lub porażki zdolności organizacji do stania się firmą digitalową. To kluczowe możliwości i umiejętności potrzebne firmie, aby za pomocą technologii odnosiła sukcesy. Składa się z dwóch kategorii, w skład których wchodzi po 3 kluczowe umiejętności.
  • Digital Transformation ENABLERS- tj. aktywatory umożliwiające cyfrową transformację, to:
    • Transformation Capability: zdolność do transformacji, czyli holistyczne zarządzanie rozległymi, złożonymi zmianami, od których zależy przyszłość firmy.
    • Innovation Capability: zdolność do innowacji, czyli zarządzanie biznesowymi procesami związanymi z innowacjami.
    • IT Excellence: doskonałość IT, czyli używanie innowacji (np. cloud computing, social media, big data) w celu poprawy „technologii biznesowej” a w konsekwencji całego biznesu. Transformacja cyfrowa będzie możliwa jeśli wszystkie w/w umiejętności będą mieć odpowiedni poziom dojrzałości.
  • Digital Transformation GOALS - tj. cele cyfrowej transformacji, to:
    • Customer Centricity: zorientowanie na klienta, czyli zdolność do skupiania się na najbardziej wartościowych klientach przy pomocy nowoczesnych technologii.
    • Effective Konwledge Workers: efektywni pracownicy wiedzy (ich kapitałem jest wiedza), czyli to pracownicy są głównymi zasobami konkurencyjności firm, dlatego powinny dbać o ich zadowolenie.
    • Operational Excellence: doskonałość operacyjna, czyli umiejętność doskonałego zarządzania procesami biznesowymi w organizacji. To główna umiejętność dla każdej firmy, która chce konkurować.
• Modele Dojrzałości Zdolności Cyfrowych (Digital Capability Maturity Models) - są to ustrukturyzowane oceny dojrzałości cyfrowej organizacji. Owa dojrzałość jest klasyfikowana w skali od 1 do 5, czyli tzw. Five Maturity Levels. Można je nazwać ewaluacyjną ścieżką, prowadzącą od chaosu ad-hoc do dojrzałego zdyscyplinowanego procesu. Najwyższy 5-ty stopień jest możliwy do osiągnięcia i nie taki trudny. DCMM składają się z zestawu narzędzi do oceniania obecnej sytuacji (as-is) oraz identyfikacji przewidywanych scenariuszy (to-be). Luka między as-is oraz to be to potencjalne improvement areas w kierunku cyfrowej transformacji. Poziomy, o których mowa to:
  • Level Initial: niedojrzałe, chaotyczne, procesy ad-hoc.
  • Level Reactive: podstawowe zarządzanie, ustalenie zasad cyfrowych, zaangażowanie ludzi
  • Level Defined: wewnątrzorganizacyjne ustandaryzowanie  i ustanowienie procesu
  • Level Managed: używanie statystycznych technik, przewidywanie,
  • Level Excellence: rutynowy przebieg procesów, analiza problemów, patrzenie w przyszłość

• Przypadki Użycia Cyfrowego (Digital Use Cases) - sposoby pokazania, jak osiągnąć określone cele, aby wzmocnić cyfrowe możliwości organizacji. Z reguły pokazują, w jaki sposób organizacje w określonych branżach mogą uzyskać przewagę konkurencyjną dzięki transformacji cyfrowej. Pozwalają stwierdzić, jakie wymagania funkcjonalne powinni wziąć pod uwagę programiści, następnie testerzy sprawdzą czy określony przypadek został prawidłowo wdrożony.  Uwaga, DUC to nie opowieści i historyjki użytkownika. Są 3 różne przypadki użycia to:
  • Digital operations: cyfrowe operacje - aplikacje wspierające wewnętrzne operacje biznesowe. Chodzi o zastąpienie tego, co opiera się na ręcznym wysiłku np. arkusze kalkulacyjne, e-maile, papier. Przykładowe rozwiązania to pulpity nawigacyjne, workflow (przepływ pracy), portale internetowe, aplikacje mobilne. Ma być szybko, płynnie i skuteczne.
  • Digital experiences: cyfrowe doświadczenia (klientów) - typowymi rozwiązaniami dla digital experiences są aplikacje mobilne klientów, portale klientów oraz portale biznesowe. Tworzenie cyfrowych doświadczeń to już wyższa półka. Potrzebne tutaj są szybki rozwój i prototypowanie, świetny projekt, możliwość dużej skalowalności, bezpieczeństwo i dane z off-line. Opłaca się jednak, bo otrzymujemy konkretny feedback, czyli cenną wiedzę z naszych poczynań.
  • Digital core: cyfrowy rdzeń - mowa o kombinacji starzejących się systemów z nowoczesnymi. Wychodzące z użycia systemy często nie są w stanie sprostać nowym wymaganiom firmy. Zastąpienie ich jest czasochłonne, ale w rezultacie przedsiębiorstwo łapie oddech, otrzymując nową jakość pracy.
• Mapa Drogowa Transformacji Cyfrowej (Digital Transformation Roadmap) - cyfrowa transformacja to podróż, więc potrzebna jest mapa. Dla każdej firmy będzie inna droga. Jednak przemyślane planowanie, przewidywanie i metodyka pomogą bezpiecznie i szybko dotrzeć do celu bez zbędnych korków i objazdów. DTR to plan koordynacji i wprowadzania zmian w całym przedsiębiorstwie. Mapa drogowa stanowi punkt odniesienia (wspólny kierunek), który pomaga organizacji określić, jakie projekty i inicjatywy należy podjąć. Ważne! Istnieje różnica między wprowadzaniem zmian a postępem. Bez mapy drogowej przedsiębiorstwo będzie błądzić z nadzieją, że jakoś znajdzie drogę do celu. Celem są pieniądze. Przewodnik ten powinien zawierać:
  • „Ważne miejsca”, do których chcesz się udać
  • Twoją strategię dotarcia do celu
  • Kluczowe działania, jakie będą podczas transformacji
  • Punkty milowe, jakie napotkasz

Według filozofii Digital Enterprise IT odgrywa dominującą rolę w strategii takiej firmy, a ona sama przoduje w innowacjach i wie jak czerpać z nich korzyści finansowe i tym samym maksymalizuje zyski pochodzące z technologii. Zgodnie z ramami Digital Enterprise należy położyć nacisk na najbardziej wartościowych klientach, używając do tego nowoczesnych technologii.

SLEPT - (Nie)senny framework

Francis J. Aguilar profesor Harvard Business School wydał w 1967 roku powieść pt.: „Scanning the Business Environment”, którą wpłynął na powstanie analizy PEST, dlatego uważany jest za jej twórcę. Ale nie tak szybko! Po kolei…początkowo było ETPS i obejmowało cztery szerokie czynniki środowiska: wpływy ekonomiczne, techniczne, polityczne i społeczne. Był to punkt wyjścia, jednak akronim ten wiele razy zmieniał nazwę. Związany z American Institute of Life Insurance, Arnold Brown,  zmienił nazwę tej analizy na STEP. Jednak to nie koniec. Później dodano jeszcze „E” i było STEPE. W latach 80-tych STEPE zmienił się m.in. w STEEPLE, PESTLE i PEST i na niej stanęło.

PEST jest analizą wszystkich czynników w zewnętrznym otoczeniu organizacji, które mogą wpływać na jej działalność i wyniki (środowisko makro). Mowa o czynnikach: politycznych, ekonomicznych, społeczno-kulturalnych i technologicznych. Celem tej analizy jest zrozumienie ogólnego obrazu otaczającego firmę. Wykorzystuje się ją również do oceny potencjału nowego rynku. PEST jest bazą, najbardziej ogólną wersją wszystkich utworzonych później jej odmian. SLEPT  jest odmianą PEST.

Zanim powstanie biznesplan lub podczas oceny już istniejącego, konieczne jest przeanalizowanie środowiska zewnętrznego firmy. Do tego służy właśnie framework SLEPT. Dzięki niemu uzyskasz ogólny obraz środowiska makro, co pomoże ustalić zagrożenia i szanse, zrozumieć długoterminowe trendy i podjąć trafne strategiczne decyzje. SLEPT bada następujące czynniki wpływające na biznes:

• Społeczne (S) - dotyczą zwyczajów konsumentów oraz statusu ogółu społeczeństwa. Np. klasy społeczne, poziom edukacji, rozkład płci.
• Prawne (L) - odnoszą się do rządowych ustaw, które nakładają na firmy konkretne obowiązki i stwarzają ograniczenia. Np. prawo pracy, prawa własności intelektualnej, prawo antymonopolowe. W razie nieprzestrzegania i nieprzystosowania się do zmian i ustaw, firmom grożą różnorakie konsekwencje.
• Ekonomiczne (E) - związane są głównie z sytuacją ożywienia i załamania gospodarczego. W czasie boomu firmy zyskują, w czasie kryzysu tracą. Czynniki ekonomiczne łączą się z prawnymi np. w przypadku wysokości stawki płacy minimalnej. Przykładami mogą być: tempo wzrostu, polityka podatkowa, stopy inflacji.
• Polityczne (P) - są podobne do prawnych z tą różnicą, że tu mówimy o ogólnym wpływie rządu na działanie firm. Przykładowo firmy działające na terenie UE muszą dostosować się do jej przepisów. Np. stabilność rządu, kontrola handlu, poziom korupcji.
• Technologiczne (T) - jesteśmy świadkami rewolucji technologicznej. Przedsiębiorstwa, aby nadążyć za szybkimi zmianami muszą ciągle być na bieżąco z „nowinkami” z danej branży. Np. poziom infrastruktury, tempo zmian technologicznych. Wielu firmom nie jest łatwo nadążyć, czasami do tego stopnia, że: „Trzeba bardzo szybko biegnąć, aby stać w miejscu”.

Analizę SLEPT należy przeprowadzać tak, aby przeanalizować organizację pod kątem punktu odniesienia, którym będzie inna, konkurencyjna firma z branży. Tak przeprowadzona, na pewno nie przyprawi o bezsenność ani koszmary a raczej zapewni spokojny sen.

Startup Metrics for Pirates, czyli AARRR

Framework ten został stworzony przede wszystkim dla startupów. AARRR to jedne z najważniejszych metryk, czyli wskaźników, które pokazują wszystkie wzorce zachowań klientów, co można porównać do customer journey. Nowym firmom pomaga mierzyć rozwój a ugruntowanym wprowadzać nowości np. aplikacje czy platformy. Wszystko to w prosty i wykonalny sposób. Startupy muszą nauczyć się jak gromadzić dane, z jakich kanałów korzystać i przede wszystkim, jak dane analizować, wyciągać wnioski i korygować, bo od tego zależy ich „być albo nie być”.

A teraz  przeanalizujmy mapę sposobów na dotarcie do skarbu, czyli realnych przychodów z działalności firmy. Pirat Metrics składa się z 5-ciu kroków i przypomina typowy lejek sprzedażowy:

• A – Acquisition (pozyskiwanie): Skąd użytkownicy przychodzą? Istnieje wiele różnych kanałów, np. SEO, SEM, PR, blogi, afiliacje, Facebook. Spośród kanałów trzeba wybrać te, które generują najbardziej wartościowy ruch, najniższe koszty pozyskania klienta i które dają najlepszą konwersję. Ważne są też wszystkie mikrokonwersje, które wydarzyły się na ścieżce klienta.
• A – Activation (aktywacja): Jakie jest pierwsze wrażenie, doświadczenie użytkownika? Trzeba szybko doprowadzić do „Aha Moment”, czyli pierwszej chwili, w której użytkownik zdaje sobie sprawę z prawdziwej wartości produktu. Aktywowany klient to ktoś, kto wraca do korzystania z twojego produktu. Facebook na wczesnym etapie swojego rozwoju, zdał sobie sprawę, że „Aha Moment” dla użytkownika nastąpił, gdy pozyskał 7 znajomych w 10 dni, dlatego sugerował znajomych w e-mailach. McClure podpowiada tu: „Don’t be too smart”, czyli  rób dużo testów A/B oraz landing pages.
• R – Retention (retencja): Jak wielu klientów zostaje, jak wielu odchodzi i jak sprawić, by wrócili? Retencja oznacza, że ludzie regularnie wracają do korzystania z produktu, np. wielokrotne zakupy w jednym sklepie internetowym lub korzystanie z aplikacji. Świetna zautomatyzowana i oparta na zrozumieniu problemów klienta obsługa to sposób na ich zatrzymanie. Sprawdza się też remarketing, up/cross sell, kampanie e-mail itp.
• R – Referral (polecenie): Co zrobić, aby klient stał się ambasadorem marki? Polecenia, polecenia, polecenia. Za pomocą narzędzia Net Promoter Score można mierzyć lojalność klientów danej firmy w skali 0-10. Kolejną miarą jest współczynnik wirusowości. Musi być większy niż 1. Jeśli współczynnik wynosi np. 2 to znaczy, że średnio jeden klient kieruje do firmy dwóch nowych klientów. Od wirusów lepiej trzymać się z daleka, ale w przypadku firm, każda chciałaby zarazić się wirusem - polecania.
• R – Revenue: (przychód):  Sposób na większe dochody? Ogólna zasada jest następująca: zwiększyć życiową wartość klienta (CLV) i zmniejszyć koszt jego pozyskania (CAC). Dobry stosunek CLV do CAC dla wzrostu wynosi 3:1. Ponadto zoptymalizowanie lejka sprzedażowego.

Na koniec jeszcze przekorna wskazówka od McClurea: „I have no idea figure out how to make money with your product, that’s your job”. Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue… i jeszcze raz, tylko głośniej AARRR!!!

Podsumowanie

Mikro środowisko, makro środowisko, technologie cyfrowe oraz customer journey składają się na 4 profile, z których powstaje jedna bogata rama. Oprawić powinna się w nią każda firma, chcąca być konkurencyjną, cyfrową, zorientowaną w swoim środowisku oraz rozumiejącą i spełniającą oczekiwania klientów, pracowników i partnerów biznesowych. Oby takich przedsiębiorstw było jak najwięcej.