Biznes na kanwie? Czyli o Business Model Canvas w pigułce

Czym jest model biznesowy? Jest tyle jego definicji ile przedsiębiorstw. Jednym z najpopularniejszych modeli stał się Buisness Model Canvas (Płótno Modelu Biznesowego) opisany po raz pierwszy w książce pt.: „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera” autorstwa Aleksandra Osterwaldera, na podstawie której powstał niniejszy artykuł.

Spis treści:

1. Jak wygląda Bussiness Model Canvas?
2. Schematy modeli biznesowych
3. Projekty dla BMC
4. Strategia – kierunek i zakres działania
5. Proces projektowania modelu biznesowego
6. Implementacja modelu biznesowego
7. Opinie o Business Model Canvas
8. Streszczenie
9. Podsumowanie

Jak wygląda Bussiness Model Canvas?

Kanwa to, ogólna definicja płótna malarskiego. Na wybranym płótnie artysta malarz szkicuje ogólne zarysy przyszłego obrazu. Podobnie jest w modelu BMC. Dziewięć pustych pól, to szkic strategii do zagospodarowania i wypełnienia, nie kolorowymi farbami, ale nowatorskimi koncepcjami, pomysłami, wizjami danego przedsiębiorstwa, który po wdrożeniu ma przynieść konkretne dochody.

Jesteś przedsiębiorcą, właścicielem firmy, dyrektorem marketingu, specjalistą e-marketingu lub e-commerce albo public relations?  Elementy nad którymi koniecznie musisz się pochylić opracowując innowacyjny model dla danego biznesu to:

1. Segmenty klientów (SK)
2. Propozycja wartości (PW)
3. Kanały /komunikacji, dystrybucji, sprzedaży / (K)
4. Relacje z klientami (RzK)
5. Strumienie przychodów (P$)
6. Kluczowe zasoby (KZ)
7. Kluczowe działania (KD)
8. Kluczowi partnerzy (KP)
9. Struktura kosztów (K$)

Wspólnie tworzą one szablon modelu biznesowego. Przejdźmy zatem tą wizjonerską ścieżką, krok po kroku, analizując jego poszczególne elementy. Zatem w drogę!

Przystanek 1: Segmenty klientów

Należy koniecznie zdefiniować  jeden lub kilka segmentów klientów. Jest to sprawa najistotniejsza, jeśli firma ma utrzymać się na rynku. Dzięki grupowaniu można doskonale rozwiązywać problemy klientów. Tak, bo sprzedaż, to rozwiązanie problemu klienta. Jak wyodrębnić grupy? Dzieląc je na: rynek niszowy (konkretny i szczegółowy), masowy (jedna duża grupa o podobnych potrzebach i problemach) lub wielostronny (segmentacja: rozróżnienie na grupy klientów o podobnych, ale nieco innych potrzebach i problemach) lub dywersyfikacja: obsługa dwóch zupełnie różnych i odrębnych grup klientów np. hurt i detal.  

Mając już konkretne segmenty klientów, trzeba dać im to czego chcą, czyli…

Przystanek 2: Propozycja wartości

To zbiór korzyści jakie firma oferuje swoim klientom, które mają rozwiązać ich problemy. Konkretne produkty lub usługi generujące jakieś konkretne wartości dla konkretnych segmentów klientów.  Dzięki temu klienci wybiorą ofertę naszej firmy, przedkładając ją nad ofertę innych firm konkurencyjnych. Aby to zrealizować, trzeba wiedzieć, jakie klienci mają trudności, potrzeby - lepiej niż oni sami i jakie wartości im oferujemy. Wartościami mogą być np. poprawa wydajności produktu, wysyłka w 24h, personalizacja, marka i status lub cena, dostępność produktu/usługi.

Klient czuje, że jego problem z dużym prawdopodobieństwem zostanie rozwiązany i co dalej…

Przystanek 3: Kanały

Trzeba do klienta dotrzeć poprzez kanały, czyli sposoby kontaktu, komunikacji, dystrybucji i sprzedaży oferowanych produktów i usług między firmą a klientami. Wpływają one na ostateczne wrażenie odbiorców. Ważne jest aby wykorzystywane przez firmę kanały były zintegrowane oraz aby wypracować równowagę między wszystkimi ich typami. Autorzy wyróżniają 4 rodzaje kanałów:

1. pośrednie (np. sklepy detaliczne należące do hurtowni)
2. bezpośrednie (np. sprzedawcy w firmie)
3. własne (pośrednie lub bezpośrednie np. własna strona www, własny sklep).
4. partnerskie (zawsze są pośrednie, np.  strona www prowadzona przez partnera, afiliacja)

Docieramy do klienta najbardziej skutecznymi, ekonomicznymi kanałami zapewniając mu jak najlepsze wrażenia z firmą, czyli budujemy…

Przystanek 4: Relacje z klientami

Przede wszystkim trzeba ustalić jakiego typu relacje chcemy budować z poszczególnymi segmentami rynku i jakich oni sami oczekują. Oszacować ich koszty oraz zastanowić się, jak relacje zintegrować z pozostałymi elementami modelu. Oczywiście wszystko zależy od branży. Mamy do wyboru wiele możliwości, oto przykłady: osobisty opiekun klienta – to najpełniejsza i najgłębsza forma relacji, poprzez prywatne społeczności internetowe skupione wokół problemu i produktu/ usługi, kończąc na samoobsłudze, czyli umożliwieniu narzędzi do samodzielnego korzystania z oferty. Wychodząc poza te ramy możemy zdecydować się na formę relacji jaką jest współtworzenie, czyli pomoc klientów w powstawaniu / kształtowaniu oferty firmy poprzez np. recenzje.

Bez dobrych relacji nie ma mowy o lojalności klientów, gdy to już mamy, możemy liczyć na…

Przystanek 5: Strumienie przychodów

Cytując za autorem możemy je zdefiniować następująco:

„Jeśli uznany, że klienci stanowią serce modelu biznesowego, wówczas strumień przychodów należy uznać za jego układ krwionośny”.

A mniej metaforycznie, po prostu trzeba wiedzieć, za jaką wartość klienci będą chcieli nam zapłacić. Co może być strumieniem przychodów? Przykładowo: opłata abonencka, udzielenie licencji, leasing, prowizje. Kolejny krok to ustalenie mechanizmów cenowych. Tu możemy je oprzeć na cenach sztywnych (z góry określonych) i dynamicznych (zmiennych w zależności od warunków rynkowych).

Propozycja wartości, kanały dystrybucji, relacje z klientami i strumienie przychodów wymagają, aby firma posiadała…

Przystanek 6: Kluczowe zasoby

Zasoby, czyli wszystko, co jest potrzebne do wyprodukowania produktu lub świadczenia usługi. Dzielimy je na:

1. fizyczne: budynki, pojazdy, infrastruktura, rozwiązania IT itd.
2. Intelektualne: patenty, sojusze z partnerami, marka
3. ludzkie: pracownicy, specjaliści, naukowcy itd.
4. finansowe: akcje, gotówka, linie kredytowe itp.

Jak widać kluczowe zasoby przenikają się wzajemnie. Marka się sama nie zbuduje, a naukowiec musi mieć pracownię, bez tego nie będzie patentu a bez wszystkiego zysku. Do tego konieczne są…

Przystanek 7: Kluczowe działania

Są to podstawowe zadania, jakie firma musi realizować, aby po prostu działać. Każda branża ma inne działania. Dla jednych będzie to pozycjonowanie stron internetowych dla innych produkcja tworzyw sztucznych a jeszcze innych doradztwo i consulting.

Wiemy, co i w jaki sposób mamy robić. Ta praca musi być na tyle dobra, aby zainteresowali się nami…

Przystanek 8: Kluczowi partnerzy

Mowa tu o sieci dostawców i współpracowników. Są bardzo ważni, gdyż od nich zależy sprawne funkcjonowanie firmy. Poza tym partnerstwo pozwala często obniżyć koszty, zapewnić dostęp do zasobów, promować markę. Jako przykład mogą nam posłużyć usługi outsourcingowe. Niewiele firm posiada wszystkie niezbędne zasoby, pozostałe zlecają zadania innym jednostkom. To zawsze daje szansę na poprawę wydajności i uzyskanie dostępu do wiedzy, klientów, poszerzenie horyzontów oraz czas na rozwijanie firmy.

Jest jeszcze jeden element, nie bez powodu ostatni, bo chociaż konieczny to jednak najmniej lubiany…

Przystanek 9: Struktura kosztów

Wydatki, które firma ponosi w związku ze swoją działalnością w ramach danego  modelu biznesowego. Autorzy wyróżniają dwie ogólne kategorie struktur kosztów:

1. struktury skoncentrowane na kosztach (obniżanie kosztów wszędzie, gdzie to możliwe, np. tanie linie lotnicze)
2.  struktury skoncentrowane na wartościach (atrakcyjna wartość, wysoki poziom indywidualizacji np. prestiżowe hotele)

Koszty dzielimy na stałe (wynagrodzenia, czynsze), zmienne (proporcjonalne do ilości wyprodukowanych dóbr/ wyświadczonych usług), korzyści skali (np. za duże zakupy - hurtowe ceny) i zakresu (poszerzenie działalności).

Ciekawostka. Czy wiesz, że…autor przyrównuje szablon BMC do funkcjonowania półkul ludzkiego mózgu? Lewa odpowiada za logikę a prawa za emocje.  W tym modelu lewa strona to wydajność a prawa wartość.

Szablon mamy już naszkicowany. Teraz czas zmienić myślenie, by nie myśleć, jak w poniższych słowach Oli Dagberg:

„Jak coś nie jest popsute, to po co to naprawiać? Firmy o ugruntowanej pozycji na rynku trwają przy swoich dotychczasowych modelach, dopóki nie stanie się zupełnie oczywiste, że klienci oczekują czegoś innego”.  

… i zacząć wypełniać poszczególne pola dobrymi pomysłami. Jak to zrobić?

Czytaj dalej.

Schematy modeli biznesowych

Schematy wg. Osterwaldera to modele biznesowe posiadające pewne cechy wspólne, o podobnym układzie poszczególnych elementów składowych szablonu lub skłaniające do pewnego rodzaju zachowania. Nawiązują one do koncepcji pojawiających się w literaturze biznesowej. Poniżej przykładowe 5 koncepcji schematów:

▪ Unbundling polega na tym, że działalność biznesowa powinna być podzielona na trzy różne poniższe obszary, które mogą istnieć obok siebie, ale najlepiej, aby były to zupełnie oddzielne jednostki.  

1. Utrzymywanie relacji z klientami
2. Tworzenie innowacji produktowych
3. Działalność związana z infrastrukturą

Autor jako przykład rozdzielenia obszarów działalności podaje firmy telekomunikacyjne np. France Telecom, która decydując się na outsourcing, zleca obsługę i utrzymanie części swojej sieci producentom sprzętu, którzy mogą pozwolić sobie na obsługę po niższych kosztach. Po rozdzieleniu firma telekomunikacyjna nie musi już skupiać się na wszystkim, a jedynie na kluczowych obszarach np. wzmacnianiu marki, segmentacji klientów czy tworzeniu nowych ofert i innowacji, dzięki współpracy z licznymi podwykonawcami.

▪ Długi ogon cytując:

„opiera się na sprzedaży mniejszych ilości większej liczby produktów czy usług. Zakłada formułowanie oferty w postaci dużej liczby produktów niszowych, z których każdy sprzedaje się stosunkowo nieczęsto”.

Sprzedaż produktów niszowych okazuje się być równie rentowna jak bestsellerów. Przykład to serwis lulu.com, który całkowicie zmienił rynek wydawniczy, skoncentrowany na poszukiwaniu hitów sprzedażowych posiadających „wartość rynkową”. Serwis postawił na niszowych artystów i amatorów, chcących zaistnieć na rynku, udostępniając im konieczne do tego narzędzia. Mamy tu długi ogon z generowanych przez niszowych użytkowników ich treści i wielki SUKCES tej firmy.

▪ Platformy wielostronne, inaczej rynki wielostronne to koncepcja, która łączy ze sobą dwie odrębne grupy klientów, które są wzajemnie powiązane. Dla przykładu, karta kredytowa Visa (łączy handlowców z posiadaczami tych kart), gazety (łączą reklamodawców i czytelników). Żeby uzyskać wartość, platformy koniecznie muszą przyciągać i obsługiwać przedstawicieli wszystkich grup jednocześnie.

Hitem jest tutaj Nintendo producent konsoli do gier Wii. Firma decydując się na zerwanie z dotychczasowym modelem na rynku gier, czyli koncentrowaniu się na drogiej, najnowocześniejszej technologii dla miłośników gier, skupiła się na rynku graczy okazjonalnych, dla których parametry nie są najważniejsze. Zaproponowała rozrywkę w postaci przebiegu gry, kontrolowanej ruchami ciała. Dzięki temu Wii generuje zyski ze sprzedaży konsol oraz pobiera tantiemy od twórców gier.

▪ FREE  model biznesowy - jeden z segmentów klientów może cały czas korzystać z oferty za darmo. Płaci zaś inny segment klientów lub inny element modelu biznesowego. Rozwiązanie takie się sprawdza, bo ludzie lubią otrzymywać coś za darmo.

W tym przykładzie nie sposób nie podać darmowej gazety „Metro”. Reklama to źródło finansowania darmowych ofert. Model biznesowy tej gazety jest wręcz genialny. Publikacja za darmo, kierowana do ludzi młodych, podróżujących komunikacją masową, rozdawana ręcznie lub eksponowana na stojakach.

Warto jeszcze wspomnieć o modelu freemium, którego autorem jest Jarid Lukin.  Dotyczy on głównie działalności w Internecie, łącząc ze sobą darmowe usługi w wersji podstawowej i płatne w wersji rozszerzonej. Tylko ok. 10% użytkowników decyduje się na zapłatę i to oni utrzymują pozostałych. Przykładem mogą być np. programy do analizy SEO. 

Firma Red Hat amerykański producent oprogramowania Linux  nie tworzy go od podstaw, ale postawiła na oprogramowanie na bazie tzw. open source (wariant freemium). Nad oprogramowaniem pracują z własnej inicjatywy programiści z całego globu, w celu opracowania najlepszych rozwiązań. Red Hat zarabia na sprzedawaniu subskrybcji swoim klientom, którzy mogąc korzystać z programu za darmo,  to jednak wolą zapłacić za choćby poczucie bezpieczeństwa, posiadając kontakt z właścicielem produktu.

Kolejnym wartym uwagi schematem modelu biznesowego jest „przynęta i haczyk” lub loss leader (lider start) albo schemat „maszynki i ostrzy” - nazwa wzięła się od amerykańskiego biznesmena Kinga C. Gillette. Zasada działania tego schematu odnosi się do oferty, która generuje straty, ale firma zrekompensuje sobie to pokrewnymi okresowymi zakupami o wysokiej marży. W skrócie: jednorazowy zakup przynęty, wielorazowy zakup haczyka.

Wspomniany wyżej Gilette wynalazł maszynkę do golenia (przynęta) z wymiennymi ostrzami (haczyk). Producenci HP czy Canon sprzedają tanie urządzenia, ale rekompensują to sobie wysoką marżą na pojemnikach z tuszem.

▪ Otwarte modele biznesowe - autorem tego pojęcia jest Henry Chesbrough. Polegają one na tym, że firma otwiera się na współpracę z zewnętrznymi partnerami w zakresie badań. Istnieją dwa typy tych modeli:

1. z zewnątrz do środka
2. ze środka na zewnątrz

Typ „z zewnątrz do środka” polega na wykorzystywaniu przez firmę we własnych procesach pomysłów, technologii itp. pochodzących z zewnątrz. Dobrze sprawdza się ten model u firm o ugruntowanej pozycji na rynku, mających silną markę, sprawne kanały i dobre relacje z klientami.

Natomiast typ „ze środka na zewnątrz” polega na sprzedaży licencji/własności intelektualnej  /technologii głównie wcześniej niewykorzystywanej. W tym przypadku warto wspomnieć o firmie farmaceutycznej GlaxoSmithKline. Celem tej firmy było ułatwienie dostępu do leków ludziom z najbiedniejszych krajów oraz postęp w badaniach nad chorobami mniej powszechnymi. Firma umieściła prawa własności intelektualnej, ważne z punktu widzenia pracy nad lekami na te choroby, w zbiorze patentów, które były dostępne dla badaczy zainteresowanych tym tematem.

Chesbrough twierdzi też, że niewykorzystaną wiedzę, patenty, technologie firm można spieniężyć poprzez udostępnienie ich stronom trzecim (licencja, joint ventures, spin-off).

Projekty dla BMC

Nadszedł czas na wypełnianie naszego szablonu modelu biznesowego. Podobnie jak malarz używa rożnych farb i technik tworząc swoje dzieło i w tym przypadku Osterwalder podaje szereg technik i narzędzi projektowych, które pomagają stworzyć jeszcze lepsze modele biznesowe. Możemy wyróżnić 6 technik projektowania modeli biznesowych:

1. z inspiracji klienta
2. kreowanie pomysłów
3. myślenie wizualne
4. tworzenie prototypów
5. opowiadanie historii
6. scenariusze

A1)

Nie wolno lekceważyć punktu widzenia klienta! Trzeba wcielić się w jego skórę i spojrzeć jego oczami na nasz model biznesowy. Nie wystarczy klienta zapytać o zdanie. Trzeba dobrze go zrozumieć, poznać jego otoczenie, nawyki, problemy. To jest prawdziwa sztuka. Pomocna w tym jest mapa empatii. Na początku wskazujemy wszystkie możliwe segmenty klientów a potem z każdego segmentu kreujemy jedną osobę tzw. personę, która odzwierciedla potencjalnego klienta. Następnie odwołujemy się do diagramu mapy empatii i szukamy odpowiedzi na nasze pytania.

B1)

Aby osiągnąć sukces w tworzeniu modelu biznesowego trzeba wymyśleć bardzo dużo pomysłów a potem zostawić te najlepsze. Trudnością okazuje się tu zapomnienie o status quo (który dusi wyobraźnię) i bieżących problemach operacyjnych. Bez tego ani rusz. Autor podkreśla, że nie należy patrzeć w przeszłość ani oglądać się na konkurentów i ich kopiować. To żadna innowacja. Bardzo przypomina to coraz popularniejszą metodę myślenia projektowego „Design Thinking”. Kreowanie pomysłów ma 2 etapy:

1. tworzenia nowych koncepcji (tu liczy się ilość)
2. synteza koncepcji (porządkowanie i wybór koncepcji możliwych do realizacji)

Ponadto jest to proces, na który składają się :

1. budowanie zespołu:  (osoby w różnym wieku, z różnych stanowisk, z różnym doświadczeniem)
2. koncentracja: (trzeba wiedzieć, nad którymi elementami modelu się pochylić)
3. poszerzenie horyzontów (wymyślić maksymalnie dużo pomysłów np. za pomocą „burzy mózgów”)
4. kryteria wyboru (na jakiej podstawie wybrać najlepsze pomysły i dlaczego)
5. tworzenie „prototypu” (wybór 3-5 najlepszych pomysłów, za pomocą szablonu stworzyć prototyp)

C1)

Aby zrozumieć istotę modelu biznesowego BMC, należy przedstawić go w postaci graficznej. Mowa tu m.in. o diagramach, obrazkach, rysunkach, infografikach oraz niezastąpionych samoprzylepnych karteczkach. Ludzie lepiej i szybciej reagują na obrazy niż tekst. Prosty rysunek może skutecznie przedstawić pomysł, którego opisanie zajęłoby wiele zdań, czyli jak to się zwykło mówić „wyraża więcej niż 1000 słów”. Dobór wizualizacji zależy oczywiście od konkretnych potrzeb.

D1)

Prototypy potencjalnych nowych modeli biznesowych mogą mieć formę niewielkiego rysunku, arkusza kalkulacyjnego z konkretną symulacją lub koncepcji wpisanej w szablon modelu biznesowego.  Umożliwiają nadanie abstrakcyjnym koncepcjom konkretnych kształtów. Prototyp to więcej niż szkic, to narzędzie myślowe, pozwalające badać pierwotny pomysł w różnych kierunkach. To znak wskazujący prawidłowy kierunek, jednak nie należy się do niego zbytnio przywiązywać, tak aby nie czuć żalu, jeśli… wyląduje w koszu. Zakochanie się w nim, blokuje powstanie jeszcze lepszych pomysłów, ponieważ prototyp jest strukturą, która wymaga ulepszania.

E1)

„Ludzie lepiej reagują na historie niż na logiczne argumenty - trzeba przełożyć logikę modelu na interesującą opowieść”.

Często bywa ciężko z przekonaniem inwestorów, partnerów biznesowych oraz udziałowców do nawet dobrego pomysłu a historie pomagają dokładnie zrozumieć i wyeliminować niedowierzanie. Opowieść powinna być prosta i posiadać jednego głównego bohatera, który musi mieć odpowiedni punkt widzenia, czyli z perspektywy firmy np. pracownika lub klienta. Fascynującą historię można opowiedzieć za pomocą:

1. słowa i obrazu
2. wideoklipu
3. scenki
4. tekstu i obrazu
5. kreskówki

F1)

Scenariusz to opisanie danej sytuacji, dzięki czemu nadaje on abstrakcyjnym pojęciom konkretnego wymiaru. Autor twierdzi, że główne zadanie scenariuszy, polega na wspieraniu prac nad opracowaniem modelu biznesowego poprzez nakreślenie konkretnego i szczegółowego kontekstu dla procesu projektowania. Scenariusze dzielą się na dwie grupy:

a. koncentracja na opisie uwarunkowań, w których funkcjonuje klient (takie scenariusze powstają na podstawie pochodzących od klientów uwag, opinii, przemyśleń).
b. koncentracja na charakterystyce rynku, na którym firma miałaby konkurować (stworzenie bardzo szczegółowego i konkretnego obrazu warunków, które mogą zaistnieć w przyszłości, co zmusza uczestników do wyobrażenia sobie takich sytuacji)

„Nie ma jednego konkretnego modelu biznesowego… jest  naprawdę sporo możliwości i wiele różnych opcji, a my po prostu jeszcze nie poznaliśmy wszystkich”. 

Tim O’reilly. Cytat z książki.

Strategia – kierunek i zakres działania

Reinterpretacja strategii przez pryzmat szablonu biznesowego BMC  pozwala w sposób konstruktywny kwestionować poszczególne założenia obecnego modelu biznesowego.

Wyróżniamy 4 zagadnienia o znaczeniu strategicznym:

1. otoczenie modelu biznesowego
2. ocena modelu biznesowego
3. perspektywy modelu biznesowego przy strategii błękitnego oceanu
4. zasady zarządzania modelami biznesowymi w jednym przedsiębiorstwie

A1)

Wg. autora w tej koncepcji przede wszystkim chodzi o to, aby dostrzec kontekst, w którym miałby funkcjonować nowy lub zmieniony model biznesowy. Trzeba tu wziąć pod uwagę szereg bodźców pozytywnych np. nowe technologie oraz czynników, które ograniczają projektowanie np. dominująca konkurencja. By dobrze zrozumieć „przestrzeń projektową” swojego modelu biznesowego, dobrze jest scharakteryzować 4 elementy jego otoczenia zewnętrznego, czyli:

1. siły oddziałujące na rynki, np. problemy rynku
2. siły występujące w branży, np. nowi gracze, interesariusze
3. najważniejsze trendy, np.  technologiczne, kulturowe
4. siły makroekonomiczne, np. rynki kapitałowe

Świetny model biznesowy dziś, może już jutro okazać się nieadekwatny do realiów i oczekiwań. Dlatego konieczne jest ciągłe zdobywanie aktualnej wiedzy na temat otoczenia, w którym żyjemy. Modele biznesowe jutra posiadają wachlarz hipotez dotyczących przyszłości, czyli swoistych wytycznych do tworzenia przyszłościowych modeli biznesowych. Po prostu muszą to mieć. Kropka.

B1)

Jednym z bardzo ważnych aspektów działalności menedżerskiej jest regularna ocena modelu biznesowego. Modyfikacje i ewaluacje mogą stopniowo doskonalić lub radykalnie zmienić model biznesowy. Oceny można dokonać za pomocą dwóch metod:

1. ogólnej analizy: ocena modelu jako całości
2. szczegółowej analizy: mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia modelu tzw. analiza SWOT

Aby analiza SWOT przyniosła rezultaty, należy zastosować ją w połączeniu z szablonem modelu biznesowego, dzięki czemu możliwe będzie przeprowadzenie merytorycznej ewaluacji i oceny modelu jako całości jak i jego poszczególnych elementów. Szybko orientujemy się w bieżącej sytuacji i możemy wyznaczyć kierunki na przyszłość.

C1)

Strategia „błękitnego oceanu” ułatwia poszukiwanie nowych segmentów klientów. Polega ona na tworzeniu zupełnie nowych branż poprzez całkowite odróżnienie się od konkurencji na rynku, czyli nie walczymy już na istniejących rynkach, ale szukamy niezagospodarowanej jeszcze przestrzeni rynkowej poprzez tworzenie „innowacji wartości”. Polega ona na zapewnieniu klientom dodatkowych usług i korzyści poprzez eliminację tych mniej wartościowych. Warto również wykorzystać potencjał grup nie klientów.

D1)

Największe wyzwanie stojące przed przedsiębiorcą to stworzyć i wdrożyć nowy model biznesowy a dla firm o ugruntowanej pozycji oprócz wdrażania innowacji, utrzymać dotychczasowo realizowane modele i nimi zarządzać. Ci, którym to się udaje nazwani zostali w nomenklaturze biznesowej „organizacjami oburęcznymi”. Jak wdrożyć model w firmie o silnej pozycji na rynku? Otóż nie ma idealnego rozwiązania.  Należy jednak wziąć pod uwagę i zastanowić się nad takimi aspektami jak:

1. stworzenie odrębnych jednostek organizacyjnych funkcjonujących wg nowego modelu
2. ustalenie zasad jednoczesnego zarządzanie nowym i starym modelem
3. uwzględnić stopień konfliktu miedzy modelami
4. uwzględnić podobieństwo między modelami
5. oszacować ryzyko wpływu nowego modelu na stary
6. pamiętać, że pewne wybory mogą podlegać modyfikacji

Proces projektowania modelu biznesowego

Przedstawiony proces z powodzeniem może być punktem wyjścia dla każdej organizacji, która dostosuje go do własnych potrzeb. Na ten proces składa się 5 faz.

Z procesem projektowania nierozerwalnie łączy się podejście projektowe - unikanie chaosu i przypadkowości, przeznaczenie znacznych ilości czasu i energii, brak pochopności, radzenie sobie z niejednoznacznością i niepewnością podczas tworzenia innowacyjnego modelu biznesowego. To podejście jest zaprzeczeniem podejścia decyzyjnego w tradycyjnym zarządzaniu. 

Implementacja modelu biznesowego

Opracowany przez Jaya Galbraitha „model gwiazdy” idealnie przedstawia i wyjaśnia to zagadnienie. Według niego jest pięć obszarów, które w firmie powinny być skoordynowane. Należą do nich: strategia, struktura, procesy, nagradzanie oraz ludzie. W centrum tej gwiazdy należy umieścić model biznesowy, jako łącznik poszczególnych elementów. Wygląda to tak:

Zatem do dzieła! Teraz czas na stworzenie kolejnego przełomowego modelu biznesowego. Być może będzie takim właśnie twój. Powodzenia.

Opinie o Business Model Canvas

Najczęściej pojawiające się krytyki dotyczą m.in.:

1. jest to model tylko dla ugruntowanych firm na rynku a nie dla start-up’ów
2. zbyt ogólny, brak w nim szczegółów
3. jest to statyczna koncepcja, brak jej dynamiki
4. nie zawiera struktur korporacyjnych, wskaźników efektywności oraz aspektów zarządzania ( odpowiedzialność, zasoby)
5. Zbyt ogólnikowy

Natomiast zaletami są m.in.:

1. jest uniwersalny i pasuje do różnych branż
2. pozwala w ustrukturyzowany i spójny sposób myśleć o biznesie
3. stawia w centrum zainteresowania wartość dostarczaną klientowi, co współcześnie w biznesie ma kluczowe znaczenie
4. forma prosta w użyciu, zrozumiały
5. na jego bazie można precyzyjnie zbudować strategię marketingową, uniknąć ryzyka, problemów,

Czy BMC jest idealnym rozwiązaniem? Odpowiedź dał sam autor w swojej książce:

„W przypadku żadnego rynku, nie istnieje nic takiego, jak „sprawdzone rozwiązanie” oraz: „W dzisiejszych warunkach najlepiej przyjąć założenie, że nawet najbardziej udane modele biznesowe będą miały krótką żywotność”.

Jednak ten model, jeśli dostosować go do rzeczywistości, w której ma być użyty, staje się rozwiązaniem genialnym w swojej prostocie.

Podsumowanie

Finalnie, Business Model Canvas to tylko schemat, który należy skonfigurować tak, aby przyniósł jak najwięcej korzyści. Istotne jest, by nie opierać się na sztywnych założeniach i dostosowywać się do zmian na rynku. Inaczej żaden model biznesu nie będzie w pełni efektywny.